Hiện tượng này thường là do máy bị chậm bị lag, bạn kiểm tra bộ nhớ xe có gần đầy ko, có nhiều ứng dụng khởi động cùng hệ thống không. Nếu thường xuyên lặp lại tình trang này thì bạn nên reset cài lại mac os để dọn sạch những dữ liệu rác

Chào bạn, theo lời kể của bạn thì bạn không được lấy lòng sếp chưa hẳn là do bạn hướng nội. Mội nhân viên tín dụng tiếp xúc nhiều với khách hàng mà ít giao tiếp, không tạo được mối quan hệ tốt với khách hàng, thường xuyên không đạt doanh số mới lo. Còn theo lời kể của bạn có thể sếp của bạn là người ưa nịnh bợ, thích quà cáp, bạn không làm được việc đó nên sếp không ưa bạn thì cũng đừng buồn. Hãy mạnh  dạn tìm kiếm cơ hội công việc tốt hơn, chẳng bao giờ là quá muộn cả bạn nhé

Bạn hướng nội, sống nội tâm là một tính cách bình thường của còn người, nhưng bạn ngại giao tiếp thì mới đang lo, cần phải cải thiện bạn nhé. Nếu bạn ngại giao tiếp, khó mở lòng để có mới quan hệ  mới thì bạn nên tìm các công việc văn phòng, làm việc nhiều với máy tính thì sẽ phù hợp hơn nhé.

Chúc bạn có một công việc mới phù hợp hơn. Ai cũng chỉ được sống một lần, hãy lạc quan lên nhé

Bạn chưa mô tả rõ là con trỏ chuột mất khi sử dụng trackpad hay sử dụng chuột ạ.  Bạn thử khởi động lại máy xem nhé, nhiều khi là lỗi xung đột phần mềm nào đó chứ ko hẳn là lỗi nặng nề gì đâu

Có vấn đề gì đâu bạn. Không phải ai sinh ra cũng biết làm gì đó ngày, ngoài việc biết thở và biết khóc thì mọi thứ con người có thể  làm đều do học hỏi và tập luyện. Có người sinh ra tạo hóa đã cho họ hát hay nhưng bù lại múa không giỏi, có người sinh ra được ban tặng đôi chân dẻo để đá bóng hay nhưng họ ko thể chơi cầu lông hoặc bóng chuyền.

Với bạn việc chơi bóng chuyền không tốt hoàn toàn không có vấn đề gì to tát cả, do bạn chưa tập luyện thường xuyên, cũng có thể bạn ko có năng khiếu với môn thể thao này. Tuy nhiên, ko có năng khiếu không có nghĩ là không được chơi, chơi thể thao là để rèn luyện sức khỏe chứ bạn không tham gia thi đấu nên không việc gì phải ngại hết bạn nhé

Ngày xưa mình cũng thích chơi bóng chuyền lắm, nhưng chơi ko tốt, thường xuyên bị cười chê nhưng chả sao cả mình vẫn cứ chơi và bỏ ngoài tai mọi lời nói. Bóng chuyền không phải là môn thể thao dễ chơi nên bạn đừng buồn nhé, cứ tập luyện hàng ngày, biết đâu có ngày bạn chơi giỏi hơn những người đã cười chê bạn

Quần lọt khe là một trong nhưng mẫu thời trang nội y được ưa chuộng nhất đối với nữ giới hiện nay. Với loại quần này sẽ làm cho vòng 3 của xx thêm gợi cảm và nuột hơn nhiều sao với loại quần chíp truyền thống của ta hiện nay. Quần lọt khe có thể hiểu đơn giản đó chính là quần sịp được thiết kế theo hình chữ T độc đáo cực kỳ “sexy lady” bằng chất liệu ren quyến rũ hoặc cotton. Và phần sau của quần đôi khi chỉ là một sợ dây mảnh nhỏ. Đối với lại quần này rất thuận tiện cho XX mặc những chiếc váy thun body mà làm tôn vinh lên những đường cong đẹp của nữ giới mà không lo ngại loại viền shịp truyền thống gây ra.

Ngoài ra, Với nữ khi diện quần lọt khe lên còn tăng hạnh phúc của mình nữa nhé. Bạn hãy thử thay đổi phong cách một xíu để tình yêu của mình được thăng hoa hơn nữa nhé. Tuy nhiên, đối với lần đầu diện quần này thì chắc sẽ không khỏi có cảm giác cấn cấn nhỉ, nhưng sử dụng nhiều lần đôi khi các bạn nữ lại thích thú hơn vì cảm giác ban đầu này đó nha.hihi!

Nếu bạn vẫn chưa hình dung ra quần lọt khe nữ như thế nào thì mình sẽ up lên một số ảnh để các bạn thấy nhé.

Nếu bạn muốn dùng thử sản phẩm quần lọt khe thì đến với cửa hàng cung cấp sản phẩm uy tín tại địa chỉ: https://quanlotkhe.vn/ nhé.

Procurement là gì?

Nhập hàng (Procurement) là hoạt động kinh tế trong điều kiện nắm rõ nhu cầu thị trường, căn cứ vào khả năng kinh doanh của doanh nghiệp, tận dụng sách lược và phương pháp thu mua thích hợp, thông qua trao đổi ngang giá, nhận hàng hoá có thể bán được để thực hiện mục tiêu tiêu thụ của doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm hai nội dung, một là nhân viên thu mua bắt buộc phải chủ động có phản ứng lại với nhu cầu của khách hàng, mặt khác phải duy trì mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với nhà cung cấp.

Nguyên tắc nhập hàng

Có câu “mua được hàng tốt coi như bán được một nửa”, “chỉ có mua sai chứ không có bán sai”. Doanh nghiệp bán lẻ nếu muốn mua được hàng chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường thì quá trình mua hàng nên tuân thủ nguyên tắc nhất định.

1. Nhập theo nhu cầu

Nhập theo nhu cầu là chỉ căn cứ vào nhu cầu hàng hoá trên thị trường mục tiêu để quyết định hàng hoá mua vào. Với doanh nghiệp bán lẻ, quan hệ giữa mua và bán không phải mua vào hàng gì là có thể bán ra loại hàng đó, mà là thị trường có nhu cầu về loại hàng hoá gì, loại hàng hoá gì dễ bán, thì mới nhập loại hàng hoá đó. Vì thế nguyên tắc đó là bán được gì thi nhập cái đó, bán được bao nhiêu thì nhập bấy nhiêu, được quyết định hoàn toàn bởi tình hình tiêu thụ.

Nguyên tắc nhập theo nhu cầu có thể giải quyết mối quan hệ giữa hai khâu nhập hàng và tiêu thụ, cũng có thể giúp xưởng sản xuất theo nhu cầu, tránh việc sản xuất mù quáng.

Khi tuân theo nguyên tắc nhập theo nhu cầu còn phải áp dụng những chiến lược thu mua khác nhau đối với những loại hàng hoá khác nhau. Ví dụ:

• Với những loại hàng hoá sử dụng hàng ngày có lượng tiêu thụ khá ổn định, ít bị ảnh hưởng bởi những nhân tố bên ngoài, có thể nhập dựa vào lượng tiêu thụ, bán bao nhiêu mua bấy nhiêu, bán được gì mua thứ đó.
• Với những loại hàng hoá mang tính thời vụ phải dự đoán trước rồi mới quyết định số lượng nhập vào để tránh bị quá hạn gây tồn hàng.
• Với những loại hàng hoá mới ra mắt cần phải điều tra nhu cầu thị trường rồi mới quyết định lượng hàng nhập vào. Khi tiêu thụ, cửa hàng có thể quảng cáo một cách phù hợp để dẫn dắt và kích thích khách hàng mua hàng.

2. Nhập đều, bán nhanh

Nhập đều bán nhanh là chỉ doanh nghiệp bán lẻ nhập hàng đều đặn nhiều chủng loại hàng hoá, lượng nhỏ và chu kỳ ngắn. Điều này được quyết định bởi tính chất và lợi ích kinh tế của doanh nghiệp bán lẻ. Vì quy mô của doanh nghiệp bán lẻ có hạn chế, vốn quay vòng cũng có hạn, hơn nữa điều kiện dự trữ hàng cũng khá kém, để mở rộng chủng loại kinh doanh thì phải giảm lượng nhập của mỗi loại hàng hoá, cố gắng tăng số loại hàng, dùng nhập đều thúc đẩy bán nhanh, dùng bán nhanh thúc đẩy nhập đều.

Nhập đều bán nhanh còn có thể giúp tăng tốc độ quay vòng vốn của doanh nghiệp bán lẻ, tăng cường hiệu suất s ử dụng vốn, vì thế đây cũng là một trong những cách nâng cao lợi ích kinh tế có hiệu quả.

3. Dùng nhập thúc đẩy bán

Là khi doanh nghiệp nhập hàng vào, mở nhiều nguồn nhập hàng, nhập nhiều hàng mới, nhiều chủng loại mới để dùng sản phẩm thúc đẩy, lôi kéo khách hàng mua hàng.

Dùng nhập thúc đẩy bán yêu cầu doanh nghiệp bán lẻ phải làm tốt điều tra nhu cầu thị trường trước, trên cơ sở đó quyết định chủng loại và số lượng nhập hàng.

Thông thường, với những sản phẩm đang mới khai thác, vẫn đang trong giai đoạn bán thử, cần phải nhập ít bán thử trước, chỉ khi khách hàng chấp nhận thì mới nhập nhiều.

4. Dự trữ duy trì bán ra

Là doanh nghiệp bán lẻ phải đảm bảo một lượng hàng tồn nhất định để đảm bảo có thể cung cấp hàng kịp thời để tránh bị gián đoạn tiêu thụ ảnh hưởng tình hình kinh doanh.

Dữ trữ hàng yêu cầu doanh nghiệp bán lẻ phải liên tục kiểm tra tỉ lệ giữa hàng tiêu thụ và lượng hàng tồn, thông qua lượng tiêu thụ quyết định số hàng tồn hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của phương pháp dự trữ duy trì bán ra.

5. Kinh doanh văn minh

Doanh nghiệp bán lẻ đối diện với khách hàng, bán hàng cho khách để lấy lợi nhuận, nên phải đảm bảo nguyên tắc kinh doanh văn minh, thành thật với khách hàng. Nguyên tắc này liên quan tới khi nhập hàng, đó là nhập hàng đảm bảo chất lượng, tuyệt đối tránh hàng giả hàng kém chất lượng.

Rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ khi nhập hàng tuân thủ nguyên tắc “5 loại hàng không nhập, 1 trường hợp phải trả hàng” để đảm bảo lợi ích của bản thân cũng như của khách hàng.

• Không nhập hàng không nhãn hiệu.
• Không nhập hàng giả hàng.
• Không nhập hàng không tên nhà máy, không địa chỉ sản xuất, không có hạn sử dụng.
• Không nhập hàng không có giấy phép sản xuất, không có giấy chứng nhận chất lượng.
• Không nhập hàng có dòng chảy không hợp lý.
• Hàng nhận không như đơn đặt hàng kiên quyết trả hàng.

6. Tuân thủ hợp đồng

Khi mua hàng phải dùng hợp đồng để xác lập mối quan hệ mua bán với bên cung cấp hàng hoá, đảm bảo lợi ích của cả hai bên và giúp doanh nghiệp bán lẻ kinh doanh bình thường.

Vì thế khi lập hợp đồng mua hàng, phải đảm bảo hợp đồng có hiệu lực và hợp pháp, để hợp đồng mua hàng trở thành cái ô đảm bảo cho sự vận hành bình thường của doanh nghiệp bán lẻ.

Kênh mua hàng

            Con đường nhập hàng là doanh nghiệp bán lẻ thông qua những quy trình nào, con đường nào để mua hàng về. Mỗi doanh nghiệp bán lẻ đều có đặc điểm riêng của mình, nên con đường nhập hàng cũng không nhất định phải giống nhau.

Nhưng thông thường, khi lựa chọn con đường mua hàng cần phải chú ý vài điểm sau:

• Quy trình đơn giản: cố gắng giảm thiểu quy trình nhập hàng, tăng tốc độ mua hàng.
• Con đường ngắn nhất: trong điều kiện giá cả hàng hoá tương đương, mua hàng ở gần nhất.
• Tiết kiệm thời gian: cố gắng giảm thiểu các thủ tục trung gian, tiết kiệm thời gian
• Tiết kiệm kinh tế: giảm thiểu chi phí mua hàng từ mọi mặt.

Có rất nhiều con đường để mua hàng, dưới đây là một vài con đường thường thấy:

• Doanh nghiệp bán buôn thương mại: Ví dụ như rượu, thuốc lá phải mua từ hệ thống chuyên phân phối rượu, thuốc lá. Do hàng hoá doanh nghiệp bán lẻ mua khá nhiều, đôi khi phải mua từ nhiều hệ thống tổ chức khác nhau.
• Doanh nghiệp sản xuất: trực tiếp liên lạc để nhập hàng từ doanh nghiệp sản xuất, có thể giảm bớt được khâu trung gian, giảm chi phí lưu thông, lại có thể mở rộng nguồn hàng, tăng khả năng lựa chọn sản phẩm.
• Thị trường giao dịch bán buôn: ở đây tập trung lượng lớn hàng hoá, ưu điểm là nhiều sự lựa chọn, đầy đủ chủng loại, khuyết điểm là khó đảm bảo chất lượng.

Quy trình mua hàng

1. Lập danh sách hàng hoá cần nhập, liệt kê chi tiết yêu cầu về sản phẩm.
2. Lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng các yếu tố liên quan tới cung cấp sản phẩm.
3. Tham khảo giá thị trường, so sánh giá của các nhà cung cấp, lấy đó làm cơ sở của giá mua hàng.
4. Xem hàng mẫu, dựa vào hàng mẫu mua hàng.
5. Thương lượng giá sản phẩm với nhà cung cấp.
6. Gửi hợp đồng mua hàng.
7. Kiểm tra giấy tờ hoá đoan của sản phẩm.
8. Nhận hàng, kiểm hàng, nhập kho, ghi chép tư liệu.
9. Theo dõi quản lý, căn cứ tình hình tiêu thụ sản phẩm, điều chính vị trí, diện tích bày hàng, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm.

Phương thức mua hàng

Doanh nghiệp bán lẻ phải căn cứ vào đặc điểm khác nhau của con đường nhập hàng và nguồn hàng của các loại sản phẩm, kết hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp, để áp dụng phương thức mua hàng tương ứng.

Phương thức nhập hàng chủ yếu có:

1. Nhập hàng thống nhất tập trung:

Do giám đốc doanh nghiệp bán lẻ hoặc phòng ban mua hàng toàn quyền phụ trách nhập hàng, các bộ phận chỉ phụ trách điền đơn đặt hàng và tiêu thụ.

Đặc điểm:

• Tiết kiệm chi phí, ít người chịu trách nhiệm mua hàng.
• Thống nhất sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí.
• Tránh phân tán con đường nhập hàng, có ưu thế chiết khấu khi nhập lượng hàng lớn.
• Giúp các phòng ban tập trung, thực hiện tốt công việc tiêu thụ hàng.

Đương nhiên, nhập hàng tập trung cũng có nhược điểm, ví dụ như nhập hàng và tiêu thụ không liên kết, cung không đáp ứng được nhu cầu, tăng thủ tục điều tiết hàng nội bộ. Do vậy phải tăng cường tính kế hoạch của việc mua hàng.

Phương thức này phù hợp với những doanh nghiệp bán lẻ quy mô nhỏ, doanh nghiệp quy mô lớn không nên sử dụng.

2. Nhập hàng phân tán độc lập

Phương thức này do các bộ phận khác nhau phụ trách nhập hàng. Doanh nghiệp bán lẻ chỉ khống chế sự cân đối tổng thể, căn cứ tình hình tiêu thụ của sản phẩm để điều tiết phân phối và sử dụng vốn.

Ưu điểm:

• Các bộ phận hiểu rõ động thái tiêu thụ của bộ phận mình, nắm rõ sở thích của người tiêu dùng, giúp kịp thời tổ chức tiêu thụ những sản phẩm bán cạy, tiết kiệm thời gian.
• Tăng tốc độ quay vòng vốn, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
• Phát huy toàn diện tính chủ động và tích cực của các bộ phận và nhân viên kinh doanh.

Nhược điểm:

• Nghiệp vụ mua hàng phân tán, khó quản lý.
• Cần nhiều nhân lực, tài lực, làm tăng chi phí.
• Tăng trách nhiệm nhập hàng của nhân viên kinh doanh, bất lợi cho tăng cường chất lượng dịch vụ.
• Nhập hàng phân tán độc lập thích hợp với những doanh nghiệp bán lẽ quy mô lớn và nhập hàng gần.

3. Nhập hàng tập trung kết hợp phân tán

Phương thức này thường phù hợp cho doanh nghiệp bán lẻ quy mô lớn. Có đặc điểm là: khi nhập hàng gần sẽ do các bộ phận phân tán nhập hàng, khi nhập hàng xa thì do doanh nghiệp tập trung nhập hàng. Phương thức tổng hợp này giúp ích cho doanh nghiệp bán lẻ thống nhất sử dụng vốn và tổ chức nhân viên nhập hàng, vừa có thể phát huy sự tích cực của các bộ phận. Nếu khi mua hàng tăng cường tính kế hoạch và ăn khớp thì tạo được hiệu quả mà hai phương thức trên không làm được.

4. Uỷ thác nhập hàng:

Phương thức này chủ yếu phù hợp cho doanh nghiệp bán lẻ vừa và nhỏ. Vì doanh nghiệp quy mô khá nhỏ, chủng loại hàng khá nhiều mà lượng nhập lại ít, cộng với thủ tục phức tạp, không có nhân viên chuyên nhập hàng, nên uỷ thác cho trung gian mua hàng, chi trả phí đại lý là được. Khi dùng phương thức này bắt buộc phải kiểm tra nghiêm ngặt chất lượng, quy cách và chủng loại sản phẩm khi mua, kiên quyết trả hàng với những hàng hoá không đạt yêu cầu.

Chiến lược mua hàng

Với doanh nghiệp bán lẻ, nếu vận dụng hiệu quả chiến lược mua hàng, không chỉ có được nguồn hàng chất lượng mà còn đảm bảo sự ổn định của lợi nhuận doanh nghiệp.

1. Chiến lược nhập hàng ở thị trường của bên mua:

Tức trên thị trường nguồn hàng cung lớn hơn cầu, doanh nghiệp bán lẻ nắm vị trí chủ đạo. Khi này, doanh nghiệp bán lẻ có thể dựa vào quyền chủ động lựa chọn sản phẩm, tập trung sức lực vào việc tiêu thụ sản phẩm, tuân thủ nguyên tắc, nhập hàng dựa theo lượng tiêu thụ và theo nhu cầu, nhập đều bán nhanh, tăng tốc độ quay vòng vốn, tiết kiệm chi phí mua hàng, nâng cao lợi nhuận.

2. Chiến lược nhập hàng ở thị trường của bên bán:

Tức trên thị trường nguồn hàng cung nhỏ hơn cầu, lượng cung sản phẩm ít, bên cung cấp hàng nắm vị trí chủ đạo. Khi này, doanh nghiệp bán lẻ bắt buộc phải tập trung sức lực để làm tốt khâu nhập hàng để đảm bảo nguồn hàng ổn định và đầy đủ. Chiến lược chủ yếu gồm:

• Mở rộng con đường nhập hàng, liên hệ nhiều nhà cung cấp.
• Liên kết với doanh nghiệp sản xuất, cung cấp vốn và thiết bị cho họ.
• Có ưu đãi với nhà sản xuất hoặc bên cung hàng, như cửa hàng hỗ trợ tiền vận chuyển, tới lấy hàng tận nơi, hỗ trợ quảng cáo v.v…

3. Chiến lược nhập hàng với những sản phẩm có chu kỳ khác nhau:

Sản phẩm có chu kỳ tồn tại từ khi được nghiên cứu phát triển cho tới khi tiêu thụ, gồm thời kỳ thử tiêu thụ, thời kỳ phát triển, thời kỳ chín muồi và thời kỳ suy thoái. Sản phẩm ở những giai đoạn khác nhau thì chiến lược nhập hàng cũng khác nhau.

• Thời kỳ thử tiêu thụ có thể nhập lượng ít, tới khi thị trường tiếp nhận rồi nhập lượng lớn.
• Thời kỳ phát triển sản phẩm được tiêu thụ tốt, nên tích cực nhập nhiều hàng, tận dụng quảng cáo thúc đẩy tiêu thụ.
• Thời kỳ chín muồi sản phẩm tiếp tục được thị trường coi trọng, có thể nhập lượng lớn, sau đó sẽ dần bị sản phẩm mới thay thế, nên có kế hoạch đào thải dần.
• Thời kỳ suy thoái không nên nhập hàng, hoặc nhập lượng ít căn cứ theo nhu cầu thị trường, đồng thời có kế hoạch dùng sản phẩm mới thay thế, để khách hàng dần tiếp nhận sản phẩm mới.

Những điều cần chú ý khi mua hàng

1. Đừng mắc lừa chiêu giá rẻ: Nếu bên cung ứng bán cho bạn hàng với giá thấp hơn hẳn so với giá thị trường thì chắc chắn hàng có vấn đề. Người nhập hàng không được tham rẻ, nếu lấy giá rẻ làm mục tiêu thì sẽ có những hậu quả sau:

• Làm rối loạn phân phối tiền vốn của cửa hàng bán lẻ: Vì những chi tiêu khẩn cấp hoặc quá dự kiến sẽ phải miễn cưỡng tập hợp tiền vốn, sau này sẽ tạo nên trở ngại nhiều hơn về mặt vốn và chi trả.
• Làm rối loạn kế hoạch nhập hàng: chi tiêu bất ngờ để mua hàng giá rẻ, khi cần mua hàng hoá khác sẽ bị ảnh hưởng do thiếu vốn, gây rối loạn kế hoạch mua hàng bình thường.
• Làm rối loạn quản lý tồn kho: hàng giá rẻ thường sẽ không dễ tiêu thụ, tuy có thể may mắn bán được một phần nhưng khó bán hết. Tới cuối cùng cchs duy nhất là lại hạ giá thấp hơn nữa để dọn kho.
• Làm rối loạn kế hoạch tiêu thụ hàng hoá: do nôn nóng muốn bán những sản phẩm này đi nên thường tập trung tinh thần cho nó, bỏ qua mất những sản phẩm khác, đồng thời tích cực quảng bá cho sản phẩm giá rẻ, rất có thể đánh mất cơ hội tiêu thụ hàng hác. Nghiêm trọng nhất là ảnh hưởng uy tín.

2. Không được coi thường bao bì đẹp:

Bao bì của sản phẩm cũng giống như một bộ quần áo, có bao bì đẹp mọi người sẽ có thiện cảm, bao bì xấu khách hàng sẽ có ấn tượng không tốt.

Do đó có những thương nhân trả thù lao cao để mời người thiết kế bao bì thật đẹp cho sản phẩm của mình.

Có một nguyên tắc là phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nếu tốn nhiều tiền cho bao bì nhưng trong chỉ là hàng kém chất lượng thì đó coi như hành vi lừa đảo rồi.

Đôi khi khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm qua bao bì của nó. Cùng một loại sản phẩm, cùng một giá tiền, nhưng một cái dùng túi nilon, một cái dùng hộp giấy nghiêm chỉnh để đóng gói, mọi người đều sẽ cảm thấy phẩm chất, giá cả của cái sau tốt hơn cái trước. Trong các sản phẩm thương mại, dược phẩm và mỹ phẩm đặc biệt coi trọng bao bì. Vì khách hàng không thể nhìn vào thành phần để nhận biết tốt hay không, bao bì sản phẩm luôn sẽ thể hiện được phẩm chất của nó.

Ba yếu tố quan trọng để đàm phán nhập hàng

Nhập hàng không chỉ là một nghiệp vụ quan trọng của các cửa hàng bán lẻ, mà còn là một nghệ thuật trong thương mại, trong đó khả năng đàm phán là cực kỳ quan trọng. Đàm phán nhập hàng tốt sẽ luôn khiến khách hàng nhận được ưu đãi lớn nhất, đồng thời cũng giúp cửa hàng và nhà cung cấp được khách hàng ưa thích.

Nội dung cốt lõi trong đàm phán chính là mặc cả, cũng có nghĩa là nhân viên nhập hàng và nhà cung cấp đàm phán về giá cả hàng hoá và điều kiện giao dịch.

Từ góc độ lợi ích của doanh nghiệp, tâm thế khi đàm phán của hai bên là khác nhau: bên cung ứng mong muốn bán được hàng hoá với giá đã ghi trên báo giá, còn bên cửa hàng thì yêu cầu giá chiến khấu để có lợi nhuận cao hơn.

Bên mua làm thế nào để đạt được mục đích cần phải liên tục đúc rút kinh nghiệm trong đàm phán, thông thường một nhân viên nhập hàng cần làm tốt các việc sau:

1. Chuẩn bị sẵn sàng trước khi đàm phán:

Cần thiết phải tìm hiểu thông tin về nhà cung ứng, việc này không khó nhưng quan trọng là phải xác định nhà cung ứng thuộc nhà bán buôn cấp nào. Rất nhiều đại lý phổ biến toàn quốc, hoặc khu vực hoặc địa phương. Trước khi đàm phán phải xác lập ít nhất 2 mục tiêu có thể đàm phán, một là mục tiêu lý tưởng, tức là bên mình có ợi, một là mục tiêu hai bên cùng có lợi. Đi đàm phán cần có đầy đủ tư liệu liên quan, ví dụ như báo cáo khảo sát thị trường, tờ rơi về đối thủ cạnh tranh, hợp giồng, sổ bút, máy tính, các loại giấy tờ chứng nhận.

Đưa ra trọng điểm trong đàm phán

• Trước tiên phải lịch sự, ăn mặc phù hợp, đúng giờ, đến địa điểm đàm phán sớm 5 phút, phải tự tin.
• Thông qua việc đưa ra câu hỏi để lấy thông tin từ câu trả lời của đối phương, dẫn dắt nhà cung cấp đưa ra thứ bạn cần.
• Chủ động nắm giữ quá trình đàm phán.
• Nhấn mạnh hợp tác, kết quả của đàm phán cuối cùng có 4 loại: một bên có lợi, một bên thua thiệt, hai bên cùng có lợi, hai bên cùng thua thiệt. Và sự hợp tác chúng ta vẫn đề cao đó là hợp tác song phương trên cơ sở tin tưởng, thân thiện, hai bên cùng có lợi.
• Xử lý tranh chấp một cách ổn thoả, khi bên cung cấp quá nhấn mạnh lý do hoặc đưa ra điều kiện quá khó khăn, có thể giữ im lặng trong một khoảng thời gian ngắn trước, rồi hỏi lý do, đồng thời đưa ra lý do phản bác một cách hợp lý, chứng minh rõ ràng điều kiện của đối phương là không hợp lý, không thể chấp nhận và đưa ra giới hạn của mình, cuối cùng thẳng thắn cho đối phương biết nếu không thể cung cấp hàng thì sẽ mất đi một thị phần nhất định. Thông thường như vậy sẽ có được kết quả khá lý tưởng.

3. Sau khi đàm phán cần theo sát hiệu quả

Việc đàm phán mua hàng kết thúc không có nghĩa là công việc nhập hàng đã xong.

Một nhân viên mua hàng chuẩn mực còn phải theo sát một số công việc phát sinh từ mua hàng, bao gồm nắm được chất lượng, giá cả, nhãn hiệu, nơi sản xuất của hàng hoá có giống với hàng mẫu không, có thực hiện đúng các điều khoản hợp đồng hay không, hàng hoá sau khi bán ra phản ứng của thị trường như thế nào, tiêu thụ có thuận lợi không, có phù hợp nhu cầu thị trường không, chất lượng của hàng hoá có phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia, ngành nghề và của doanh nghiệp, ngoài ra còn phải theo sát hiệu quả sau đàm phán từ 6 phương diện sau:

(1) Hàng hoá có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng không, mức độ hài lòng của khách hàng như thế nào.

(2) Tổng lượng nhập hàng, kết cấu hàng hoá có phù hợp không.

(3) Chất lượng hàng hoá có ổn định không, có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng không.

(4) Nguồn hàng có phải được nhập từ gốc.

(5) Dịch vụ sau mua hàng có tốt, có tin cậy không, có phản ứng nhanh với khiếu nại không, bồi thường có đơn giản tiện lợi.

(6) Có giao hàng đúng thời hạn không, lượng hàng cung cấp có sai lệch không, thời gian giao hàng có phù hợp không, có đảm bảo tiêu thụ bình thường trong thời gian cần nhập hàng không, giao hàng quá sớm sẽ gây áp lực cho kho bãi, giao hàng quá muộn sẽ gây thiếu hàng.

Yêu cầu về chức trách của nhân viên mua hàng

Doanh nghiệp bán lẻ có yêu cầu rất cao đối với một người mua hàng, cần phải đào tạo nhân viên mua hàng để nâng cao tố chất năng lực của họ.

1. Một nhân viên mua hàng của doanh nghiệp bán lẻ có những chức trách chính sau:

• Đảm bảo cung ứng hàng hoá: nắm bắt tình hình tiêu thụ của các loại sản phẩm, sẵn sàng để nhập hàng bất cứ lúc nào.
• Lập kế hoạch mua hàng: Theo định kỳ thông thường nửa tháng hoặc một tháng, lập kế hoạch mua hàng, bao gồm lựa chọn loại hàng hoá, giá cả, số lượng, nhà cung cấp mặt hàng đó.
• Nhập hàng: bao gồm tham khảo giá, mặc cả, thương lượng điều kiện mua bán, giao hàng.
• Quản lý nghiệp vụ hàng hoá: gồm kiểm tra tình hình tiêu thụ hàng, nắm bắt các mặt hàng bán chạy, bán chậm, xử lý hàng tồn, kiểm kê.
• Hỗ trợ tiêu thụ hàng hoá: lập kế hoạch quảng cáo hàng hoá, hạ giá, điều tra thị trường, nắm bắt động thái của người tiêu dùng và các biện pháp tiêu thụ, chiến lược kinh doanh của đối thủ.
• Đào tạo nhân viên dịch vụ: hỗ trợ đào tạo nhân viên để họ nắm rõ tính năng, đặc điểm của sản phẩm, có kiến thức về sản phẩm, thúc đẩy tiêu thụ.

2. Yêu cầu về tố chất của nhân viên nhập hàng:

• Có kiến thức phong phú về hàng hoá.
• Trao đổi, giao tiếp với các phòng ban hiệu quả.
• Nắm rõ tình hình kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp.
• Giỏi mặc cả, dàm phán.
• Có tinh thần kính nghiệp, chịu thương chịu khó.
• Tố chất sức khoẻ tốt.
• Có khả năng phán đoán, đưa ra chiến lược tốt.

Quy trình nhập hàng

Quy trình nhập hàng của một doanh nghiệp lưu thông hàng hoá có thể phân thành: chuẩn bị, quyết  sách, kết nối cung cầu và nhập hàng.

1. Giai đoạn chuẩn bị:
2. Thu thập thông tin: Trước khi có quyết định về nhập hàng, doanh nghiệp lưu thông hàng hoá cần phải tăng cường thu thập thông tin trong và ngoài, còn phải chỉnh lý, tổng hợp và phân tích những thông tin đó, đặt nền móng cho việc ra quyết định.

(1) Thông tin nội bộ chủ yếu gồm:

• Nắm rõ lượng sản xuất kinh doanh trong thời gian kế hoạch để so sánh phân tích lượng hoàn thành nhiệm vụ thực tế của các kỳ trước đó, nắm rõ đặc điểm và sự thay đổi tăng giảm trong giai đoạn kế hoạch.
• Tìm hiểu thông tin lịch sử tiêu thụ (hoặc tiêu hao), nhập hàng, tồn kho của các loại hàng hoá của doanh nghiệp, để tìm ra quy luật, tổng kết kinh nghiệm, để trển khai công việc sau này.
• Nắm rõ tính năng và đặc điểm của các loại hàng hoá của doanh nghiệp để biết yêu cầu về điều kiện vận chuyển, bốc dỡ, bảo quản hàng hoá, và khả năng thay thế bằng hàng hoá khác.

(2) Thông tin bên ngoài chủ yếu gồm:

• Thông tin thị trường, như phương châm chính sách, quy định pháp luật liên quan, hiện trạng và viễn cảnh phát triển kinh tế, kỹ thuật mới, công nghệ mới, khai thác và ứng dụng hàng hoá mới, khả năng sản xuất kinh doanh của các đơn vị cạnh tranh, thị phần, các con đường tiêu thụ, tình hình chiến lược quảng bá hàng hoá.
• Tình hình cung cầu của các loại hàng hoá. Những loại hàng nào cung lớn hơn cầu, hàng nào cung nhỏ hơn cầu, loại hàng nào bán chạy, loại hàng nào bán chậm, loại hàng nào biến động giá do thay đổi cung cầu.
• Tình hình của nhà cung cấp. Chủng loại, chất lượng, giá cả, phí vận chuyển, dịch vụ, khả năng cung ứng của những hà cung cấp có thể cung ứng hàng cho doanh nghiệp mình.

1. Chuẩn bị điều kiện thực hiện: là việc sắp xếp tổ chức nhân lực, vật lực và tiền vốn để nhập hàng.

(1) Nhân lực: cần phải có cơ cấu tổ chức nhập hàng, trong cơ cấu tổ chức này có nhân viên chuyên nhập hàng, còn phải có cơ chế nhập hàng nghiêm ngặt.

(2) Vật lực: hàng hoá khi nhập phải trải qua các khâu vận chuyển, bốc dỡ, kiểm nghiệm mới tới được doanh nghiệp. Quá trình này cần có phương tiện vận chuyển, thiết bị bốc dỡ, máy kiểm nghiệm v.v… Sau khi hàng hoá tới doanh nghiệp, cần có nơi cất trữ hàng như kho hoặc giá để hàng.

(3) Tiền vốn: vốn để nhập hàng là điều kiện căn bản để thực hiện nhập hàng, tổ chức tiền vốn bao gồm việc tập trung vốn, phân phối vốn, quay vòng vốn và tăng vốn.

2. Giai đoạn đưa ra quyết sách:Giai đoạn này phải đưa ra các chính sách, chiến lược về lựa chọn loại hàng hoá, quy cách sản phẩm, chất lượng, số lượng, thời gian đặt và nhận hàng, phương thức nhập hàng, nhà cung cấp.

   Giai đoạn quyết sách cần giải quyết các câu hỏi sau:

   • Nhập mặt hàng gì? Tức quyết định chủng loại, quy cách và chất lượng hàng hoá định nhập.
   • Nhập bao nhiêu hàng? Tức quyết định tổng lượng hàng nhập của các loại hàng hoá.
   • Nhập hàng của ai? Tức lựa chọn nhà cung cấp.
   • Nhập hàng như thế nào? Tức lựa chọn phương thức nhập hàng. Ví dụ như mua hàng có sẵn hay làm hợp đồng mua trong tương lai? Cùng loại hàng hoá mua từ một hay nhiều nhà cung cấp? Nhập theo số lượng hay theo kỳ hạn?
   • Một lần nhập bao nhiêu? Tức quyết định lượng hàng trong một lô hàng.
   • Khi nào nhập? Tức quyết định thời gian hỏi hàng và thời gian nhập hàng về.
3. Giai đoạn kết nối cung cầu:

Giai đoạn này là quá trình phòng ban quản lý mua hàng của doanh nghiệp căn cứ vào chiến lược nhập hàng và kế hoạch nhập hàng, đàm phán với nhà cung cấp, làm thủ tục nhập hàng, ký kết hợp đồng mua hàng. Quá trình này cần chú trọng chiến lược đàm phán, tuân thủ nguyên tắc của hợp đồng mua hàng.

Chiến lược đàm phán. Dù là mua hàng có sẵn hay đặt trước thì nhân viên nhập hàng đều phải đàm phán với nhà cung cấp.

Chiến lược đôi bên cùng có lợi: Nhân viên nhập hàng vừa cố giảm chi phí nhập hàng vừa phải suy tính tới lợi nhuận hợp lý của nhà cung cấp. Nhân viên kinh doanh của nhà cung cấp vừa cố tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa phải suy tính tới chi phí nhập hàng của bên mua hàng. Người đàm phán của hai bên cung cầu muốn đàm phán hiệu quả phải giữ thái độ hai bên cùng có lợi, đặt trọng điểm đàm phán vào lợi ích chung, vì điểm chung là cơ sở của mọi cuộc đàm phán, càng có nhiều điểm chung thì đàm phán càng dễ thành công.

Chiến lược hợp tác dài hạn: hiện nay nhân viên nhập hàng và nhân viên kinh doanh đã vào thời đại liên minh chiến lược và hợp tác dài hạn, có lợi cho cả hai bên. Do vậy khi đàm phán hai bên cần chú trọng hợp tác lâu dài.

Ký kết hợp đồng mua bán: khi làm thủ tục mua hàng, ký kết hợp đồng mua bán cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

• Thương lượng nhất trí: không bên nào được cưỡng ép ý muốn của mình cho đối phương, ký kết hợp đồng bất công; cũng không được dùng các thủ đoạn lừa dối ép đối phương ký hợp đồng.
• Bình đẳng hai bên cùng có lợi. Hai bên ký kết hợp đồng có quyền lợi, nghĩa vụ bình đẳng, công bằng và hợp lý.
•  Tuân thủ pháp luật. Hợp đồng phải phù hợp với pháp luật liên quan trong nước và quốc tế.

4. Giai đoạn tiến hành nhập hàng
5. Quản lý hợp đồng mua bán. Chỉnh lý phân loại hợp đồng mua bán đã ký, kịp thời nắm bắt tình hình thực hiện hợp đồng.
6. Nhận hàng. Căn cứ thông báo giao hàng để nhận hàng.
7. Kiểm hàng nhập kho. Kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hoá, sau khi đạt yêu cầu làm thủ tục nhập kho.
8. Thanh toán. Sau khi kiểm hàng nhập kho, thông báo phòng tài vụ làm thủ tục thanh toán.
9. Xử lý vấn đề. Nếu phát hiện hàng hoá có tổn hại, thiếu hụt, căn cứ quy định trong hợp đồng kịp thời đòi bồi thường hoặc từ chối thanh toán.
10. Thông báo cho phòng kinh doanh đã giao hàng để họ nắm tình trạng tồn kho.

Nội dung nghiệp vụ nhập hàng

1. Tìm nguồn cung ứng hàng và phân tích thị trường.
2. Đàm phán với nhà cung cấp, sắp xếp tham quan xưởng, xây dựng dữ liệu về nhà cung cấp.
3. Yêu cầu báo giá, đàm phán giá.
4. Nhận những vật liệu cần.
5. Kiểm chứng số lượng và chất lượng vật liệu vào xưởng.
6. Xây dựng số liệu cần thiết cho nghiệp vụ nhập hàng.
7. Nắm rõ xư thế thị trường, tìm kiếm số liệu về cung ứng thị trường, giá cả nhu cầu để phân tích chi phí.
8. Dự phòng và xử lý hàng chờ và hàng bỏ.

Phân loại nhập hàng

1. Căn cứ phương thức nhập hàng:

Có thể chia thành nhập hàng trực tiếp, nhập hàng uỷ thác và nhập hàng chỉ định. Nhập hàng trực tiếp là nhập hàng từ xưởng cung cấp. Nhập hàng chỉ định là điều động hàng thừa cho nhau để dùng.

2. Căn cứ tính chất nhập hàng:

Có thể chia thành: nhập hàng công khai và nhập hàng bí mật, nhập hàng lượng lớn và nhập hàng lượng ít, nhập hàng đặc biệt và nhập hàng phổ thông, nhập hàng thông thường và nhập hàng đầu cơ, nhập hàng kế hoạch và nhập hàng theo thị trường.

3. Căn cứ thời gian nhập hàng:

Có thể chia thành nhập hàng dài hạn cố định và nhập hàng không cố định, nhập hàng theo kế hoạch và nhập hàng khẩn cấp, đặt hàng trước và nhập hàng có sẵn.

4. Căn cứ phương thức đặt hàng:

Có thể chia thành nhập hàng bằng văn bản và nhập hàng qua điện thoại, nhập hàng qua thư/điện báo và nhập hàng thử.

5. Căn cứ phương pháp quyết định giá:

Có thể chia thành:

1. Nhập hàng bằng mời thầu: Là đăng báo chi tiết tất cả các yêu cầu (như tên hàng, quy cách, số lượng, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, điều khoản phạt, phí tham gia thầu, tư cách nhà thầu, thời gian mở thầu…) Bên tham gia thầu căn cứ vào điều kiện đó, trong thời gian quy định đặt cọc tham dự thầu. Phương pháp này bắt buộc phải có ít nhất 3 nhà thầu tham gia đấu thầu. Sau khi mở thầu, nhà thầu nào có báo giá cao nhất là trúng thầu, nhưng khi báo giá trúng thầu vẫn thấp hơn giá sàn thì nhân viên nhập hàng có quyền huỷ thầu hoặc đàm phán lại giá với sự đồng ý của người giám sát thầu.
2. Nhập hàng sau khi tham khảo giá: nhân viên nhập hàng chọn nhà cung cấp đáng tin cậy, nói rõ điều kiện mua hàng, đồng thời hỏi báo giá, so sánh xong thì mua hàng với giá đó.
3. Nhập hàng so sánh giá: nhân viên nhập hàng hỏi báo giá của một vài nhà cung cấp, sau khi so sánh thì lựa chọn nhà cung cấp để nhập hàng.
4. Nhập hàng giá hiện tại: khi số lượng hàng mua không phải chỉ 1, 2 nhà cung cấp là có thê cung cấp hết được, ví dụ như cà vạt của đường sắt hoặc lá thuốc cho tập đoàn rượu bia thuốc lá, hoặc loại hàng này trên thị trường đang thiếu hụt, có thể mua ngay với giá thị trường hiện tại.
5. Căn cứ nơi nhập hàng:

Có thể chia thành nhập hàng trong nước hoặc nhập hàng quốc tế.

Revenue là gì

Doanh Thu (Revenue  ) là một yếu tố cơ bản của kế toán tài chính.

1. Doanh Thu theo nghĩa rộng bao gồm tất cả những lợi ích kinh tế từ các hoạt động hàng ngày và những hoạt động khác của doanh nghiệp.
2. Doanh Thu theo nghĩa hẹp chỉ bao gồm lợi ích kinh tế từ những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

Theo nghĩa hẹp, Doanh Thu là tổng hợp những lợi ích được hình thành trong những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, khiến lợi ích của người sở hữu tăng lên và không liên quan tới tiền vốn đầu tư của người sở hữu. Doanh Thu liên quan bao gồm: Doanh Thu từ bán sản phẩm, cung cấp dịch vụ và nhượng quyền sử dụng tài sản. Hoạt động hàng ngày là chỉ những hoạt động mang tính thường xuyên để thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Những lợi ích kinh tế từ hoạt động không phải hàng ngày không được coi là Doanh Thu mà nên gọi là lợi tức. Các khoản tiền doanh nghiệp nhận thay cho bên thứ ba nên coi là phụ trách xử lý, không nên coi đó là Doanh Thu.

Đặc trưng của Doanh Thu

1. Doanh Thu có từ những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp chứ không phải từ những giao dịch hoặc sự việc phát sinh không định kỳ.

Hoạt động hàng ngày là chỉ những hoạt động mang tính thường xuyên và những việc hoạt động liên quan để thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ doanh nghiệp cho thuê bất động sảnmình có thì số tiền cho thuê được gọi là Doanh Thu, còn tiền có từ việc bán đi thì không phải Doanh Thu mà là nguồn thu khác.

2. Doanh Thu bắt buộc phải làm tăng lợi ích của người sở hữu doanh nghiệp.
3. Doanh Thu tổng lượng lợi ích kinh tế không liên quan tới đầu tư của người sở hữu.
4. Doanh Thu có thể biểu hiện bằng sự tăng tài sản, hoặc giảm nợ của doanh nghiệp, hoặc cả hai.
5. Doanh Thu chỉ bao gồm nguồn thu lợi ích kinh tế của doanh nghiệp không gồm những khoản thu hộ bên thứ ba hoặc thu hộ khách hàng.

Nguyên tắc xác nhận Doanh Thu

Doanh Thu từ tiêu thụ sản phẩm chỉ được xác nhận khi đáp ứng đồng thời các điều kiện sau:

1. Doanh nghiệp đã chuyển rủi ro và thù lao chính về quyền sở hữu của sản phẩm sang bên mua hàng.
2. Doanh nghiệp vừa khôn giữ quyền quản lý liên quan tới quyền sở hữu, cũng không khống kiểm soát sản phẩm mình đã bán.
3. Lợi ích kinh tế liên quan tới giao dịch có thể thuộc về doanh nghiệp. Lợi ích kinh tế liên quan tới giao dịch chủ yếu thể hiện thành giá cả của sản phẩm.
4. Lợi ích kinh tế có thể tính toán một cách đáng tin cậy, Doanh Thu và chi phí liên quan cũng có thể tính toán. Doanh thu có thể tính toán là tiền đề cơ bản để xác định doanh thu. Chi phí không thể tính toán, cho dù các điều kiện khác đã đáp ứng đủ thì Doanh Thu cũng không được xác định.
5. Kết quả của việc lợi ích kinh tế thuộc về doanh nghiệp khiến tăng tài sản hoặc giảm nợ cho doanh nghiệp.

Phân loại Doanh Thu

1. Căn cứ tính chất có thể chia thành doanh thu tiêu thụ sản phẩm, doanh thu cung cấp dịch vụ, doanh thu chuyển nhượng quyền sử dụng tài sản.
2. Căn cứ tầm quan trọng chia thành doanh thu nghiệp vụ kinh doanh chính và doanh thu nghiệp vụ khác.

Doanh Thu nghiệp vụ kinh doanh chính: tới từ những hạng mục chính trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Ví dụ như tiêu thụ sản phẩm của công ty thương mại, hay nghiệp vụ cho vay, làm thủ tục kết toán của ngân hàng v.v…

Doanh Thu nghiệp vụ khác: tới từ những hoạt động hàng ngày khác nghiệp vụ chính, như tiêu thụ nguyên liệu, cung cấp dịch vụ phi công nghiệp của công ty sản xuất.

Giám đốc bảo mật quyền riêng tư (Chief Privacy officer, CPO)

Khoảng năm 1999-2000 xuất hiện một chức danh mới – CPO (Chief privacy officer, giám đốc bảo mật thông tin), nhưng do năm 2000-2003 nền kinh tế đình trệ nên bị gián đoạn. Khi các công ty ở Mỹ ngày một phải thực hiện nhiều điều lệ và pháp lệnh liên quan tới bảo mật quyền riêng tư, CPO một lần nữa lại xuất hiện. CPO không chỉ phải lãnh đạo công ty thực hiện những điều lệ và pháp lệnh của chính phủ bang và liên bang về bảo mật quyền riêng tư mà còn phải xử lý các vấn đề về quyền riêng tư liên quan tới chủng tộc, cạnh tranh và chiến lược trong và ngoài công ty. Trong thời đại thông tin hiện nay, xử lý tốt mối quan hệ với phòng IT trong công ty là vô cùng quan trọng đối với CPO, vì vấn đề quyền riêng tư hiện nay có liên hệ mật thiết với hệ thông thông tin của công ty. Chính sách bảo mật quyền riêng tư tốt nhất nếu không có sự hỗ trợ của hệ thống IT thì cũng chẳng làm nên trò trống gì. Theo thống kê, các công ty lớn của Mỹ như  Citibank, American Express, Bank of America, Hewlett-Packard (HP) đều đã có chức vụ CPO.

Giám đốc bảo mật thông tin là người chuyên phụ trách xử lý công việc liên quan tới quyền bảo mật quyền riêng tư người dùng. CPO chịu trách nhiệm trực tiếp với lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của giám đốc bảo mật thông tin là xử lý sự vụ về bảo mật quyền riêng tư trong và ngoài doanh nghiệp. Việc nội bộ bao gồm việc lập chính sách, triển khai và thích nghi mối quan hệ giữa công ty với nhân viên hiện tại và nhân viên cũ. Công việc bên ngoài bao gồm sự tương tác công ty với công ty khác, cổ đông, khách hàng, truyền thông.

Đây là chức vụ mang tính chất internet khá rõ. Cùng với sự phát triển của thương mại điện tử, thông tin khách hàng ngày càng được lưu giữ nhiều hơn trên máy tính. Tuy những tài liệu chi tiết có thể giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, nhưng doanh nghiệp sử dụng những thông tin này cần phải bình tĩnh và tôn trọng ý kiến của người tiêu dùng. Xuất phát từ điều này, một số doanh nghiệp có trách nhiệm nhận thức được việc phải có người chuyên phụ trách xây dựng và duy trì chính sách bảo mật quyền riêng tư. Mọi người thường cho rằng, bảo vệ quyền riêng tư trên internet là phụ thuộc vào kỹ thuật, nhưng chuyên gia bảo mật thông tin cho biết, vấn đề bí mật quyền riêng tư phần lớn là thuộc về quản lý. Giám đốc bảo mật thông tin sẽ phải tạo được mối quan hệ cân bằng thích hợp giữa nhu cầu bảo mật thông tin của cá nhân khách hàng và quyền được sử dụng quyền riêng tư khách hàng của công ty bằng những cách thức hợp lý.

Richard Smith, giám đốc kỹ thuật của Privacy Foundation đã miêu tả giám đốc bảo mật quyền riêng tư là một “generalist”. Trách nhiệm của họ rất rộng, giống như Pearson phải lập chính sách bảo mật thông tin cho IBM và phải làm việc với đội ngũ phần mềm và kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm của công ty phù hợp với tiêu chuẩn bảo mật thông tin. Nhưng tổ chức giám sát quyền bảo mật thông tin lại vừa vui vừa buồn với sự xuất hiện của CPO: Ví dụ, sau khi công ty quảng cáo Double Clink tuyển dụng một CPO thì trở nên cực kỳ nhạy cảm với vấn đề quyền bảo mật quyền riêng tư. Cũng có người nói Double Click tuyển dụng một giám đốc bảo mật thông tin giống như công ty thuốc là Philip Morris International tuyển một vị giám đốc sức khoẻ vậy.

Giám đốc bảo mật thông tin của Microsoft cho biết, công việc của ông có thể chia làm ba phần: đưa ra chính sách bảo mật số liệu của công ty, giám sát sự phát triển nghiệp vụ và đảm bảo phần mềm mới mà công ty phát triển bảo vệ quyền riêng tư của người dùng, và huấn luyện đào tạo nhân viên. Ông nói đùa rằng, mỗi một phần công việc chiếm 80% công việc của ông. Nếu cộng lại thì ông phải làm 240% công việc. Ông nói, Microsoft đang muốn đưa việc bảo mật số liệu vào mọi nghiệp của công ty. Gần đây họ đã cải tiến rõ rệt trình duyệt Explorer, cho phép người dùng quyết định công khai bao nhiêu thông tin cá nhân trên trình duyệt.

Tại IBM tạo ra chức vụ giám đốc bảo mật quyền riêng tư có sức ảnh hưởng rất lớn, hành động mới nhất của công ty có thể xây dựng nên một giám đốc điều hành mới. Một người CPO giỏi sẽ có thể cân bằng được mối quan hệ giữa nhu cầu bảo vệ quyền riêng tư của người dùng và quyền của IBM dùng phương thức hợp lý sử dụng tư liệu cá nhân người dùng.

Jason Catlett, nhà sáng lập của công ty tư vấn bảo mật riêng tư Junkbusters cho biết, suy nghĩ cho rằng CPO xuất hiện tự nhiên sẽ có ích cho bảo mật riêng tư là không thực tế, nhưng người đề xướng ra CPO lại cho rằng sự thay đổi này là thực sự và sẽ là mãi mãi, có rất nhiều công việc cần CPO thực hiện. Nhưng Hội nghị tự do và bảo mật riêng tư máy tính diễn ra năm 2001 đã thu hút sự quan tâm của mọi người tới bảo mật riêng tư.

CPO chỉ là hoa nở rồi tàn?

Từ năm 1999 tới 2000, tại Mỹ xuất hiện rất nhiều văn phòng hành chính xuất hiện chức vụ mới: giám đốc bảo mật riêng tư (CPO). Mọi người có những phản ứng khác nhau về việc này. Có những giám đốc công nghệ thông tin CIO và các chuyên gia phân tích rất hoan nghênh CPO, còn những người hoài nghi thì cho rằng CPO chỉ là nhân viên quan hệ công chúng và chỉ thịnh hành trong thời gian ngắn, nhiệm vụ duy nhất là xoá bỏ sự lo lắng về quyền riêng tư của người tiêu dùng.

Năm 2000 tới 2003, kinh tế suy thoái khiến trào lưu CPO cũng lắng xuống. Herman Collins nói “trong mấy năm, ngoài những ngành nghề bắt buộc phải có CPO ra, các công ty phải đối mặt với tình trạng kinh tế hiện tại rất khó để có nhân viên về phương diện này”, ông là CEO của công ty săn đầu ngươi Privacy Leader có trụ sở ở Las Vegas chuyên tìm kiếm chuyên viên bảo mật riêng tư.

Nhưng gió đã đổi chiều, kinh tế hiện nay đã khởi sắc, tuyển dụng cũng không còn hạn chế, hơn nữa công ty của Mỹ đối mặt với nhiều quy định về bảo mật quyền riêng tư, trong đó có “Đạo luật về tính linh hoạt và tính trách nhiệm về bảo hiểm sức khoẻ” (HIPPA) và “Đạo luật hiện đại hoá dịch vụ tài chính”.

Với bối cảnh thay đổi này, giờ là lúc phải đánh giá một chút địa vị của CPO rồi.

Quy định không kịp trở tay

Theo các chuyên gia bảo mật riêng tư, rất nhiều quy định liên bang đã có ảnh hưởng nằm ngoài dự đoán tới các doanh nghiệp, ví dụ như HIPPA, “Đạo luật Sarbanes-Oxley”, “Đạo luật báo cáo tín dụng công bằng” và “Đạo luật hiện đại hoá dịch vụ tài chính”. Những đạo luật này căn bản không dẫn tới trào lưu CPO lần thứ hai, ngược lại tạo nên hai mặt trận lớn xung quanh quyền bảo mật riêng tư:

– Một là mặt trận “CPO điển hình”, họ đề xướng tuyển dụng một CPO chân chính, chịu trách nhiệm tích cực và chủ động suy nghĩ tới ảnh hửng mà quyền riêng tư tạo ra cho đạo đức, cạnh tranh và chiến lược.

– Hai là mặt trận “tuân thủ nghiêm khắc pháp luật”, họ tập trung đáp ứng yêu cầu của các đạo luật về bảo mật quyền riêng tư của ngành nghề, của bang và liên bang.

Đông đảo mọi người cho rằng, đặc biệt chú trọng tuân theo pháp luật là vì số lượng đạo luật về quyền riêng tư đang tăng nhanh, cộng với tài nguyên có hạn, người ủng hộ CPO điển hình thất vọng lại càng cho rằng như vậy. Alan F.Westin, chủ tịch tổ chức phi lợi nhuận Privacy & America Business có trụ sở ở New Jersey nói: “Phần lớn công ty đều thay đổi từ sử dụng các biện pháp tích cực, chú trọng ưu thế cạnh tranh và xây dựng tín nhiệm khách hàng, sang chú trọng việc tuân theo pháp luật. Điều này khiến quyền lực chuyển từ CPO sang nhân viên luật pháp.”

Richard Purcell, CEO của tổ chức bảo mật riêng tư công ty tư vấn Seattle đồng ý với ý kiến này. Purcell yêu cầu Microsoft tạo chức vụ CPO, đồng thời từ năm 2000 tới đầu năm 2003 đảm nhận vị trí CPO của Microsoft. Purcell nói: “Đáng tiếc là do việc xuất hiện HIPAA, CPO trở thành chức vụ chỉ để làm theo pháp luật, chứ không có tính chủ động hoặc chiến lược. Tôi dám nói, điều này đi ngược tới ý nghĩa ban đầu của CPO: sáng tạo và thách thức hơn.”

Một ví dụ điển hình về các biện pháp bảo vệ quyền riêng tư cho ảnh hưởng của pháp luật chính là HIPAA yêu cầu: Bất cứ công ty nào có liên quan tới điều trị y tế đều phải có CPO. Không chỉ là những tập đoàn liên doanh lớn mà còn gồm cả những phòng khám răng chỉ có 7-8 người. Do đó đội ngũ CPO đang ngày một lớn mạnh, nhưng rất khó nhận ra chức vụ mới này đang phát triển nghề này.

Hiệp hội quốc gia quyền riêng tư International Association of Privacy Professionals trụ sở tại Philadelphia có khoảng 1000 thành viên. Do sự sáp nhập giữa các đoàn thể, rất khó tiến hành so sánh. Nhưng Westin nói, số lượng CPO có địa vị chiến lược tăng tới năm 2001 là đạt mức ổn định. Ông cho rằng hiện nay Mỹ có khoảng 2000 CPO, nhưng phần lớn chỉ được tạo ra để ứng phó với HIPAA.

Nhưng cũng không thiếu các công ty lớn như tổ chức lãnh đạo quyền riêng tư trực thuộc Privacy & American Business có 160 CPO điển hình. Westin gọi đó là “các CPO có địa vị chiến lược” Họ tới từ Citibank, American Express, Bank of America, Công ty Bảo hiểm Tương hỗ Toàn quốc, Equifax Inc, HP. Từ năm 2001 tới nay gần như tất cả những công ty này đều có CPO.

Ảnh hưởng rất lớn

Trong thời đại thông tin, mối quan hệ giữa CPO và phòng IT của tổ chức cực kỳ quan trọng. Ponemon Institute LLC là Viện chính sách chuyên tư vấn về quyền bảo mật riêng tư của bang Arizona. Gần đây tiến hành điều tra 64 công ty có CPO. Theo chủ tịch Larry Ponemon “các công ty có CPO ít nhất có mối quan hệ báo cáo gián tiếp với CIO sẽ có các dự án về quyền riêng tư hiệu quả hơn”.

Ponemon còn nói, lý do chính là chính sách bảo mật riêng tư liên quan mật thiết tới chức năng IT, nên nếu phòng IT không thể thực hiện các phương thức đáng tin thì chính sách bảo mật có tốt thế nào cũng là vô ích. Westin nói “Rất nhiều vấn đề khó khăn công ty phải đối mặt cũng đang chuyển sang CIO. Hệ thống của họ nhất định phải theo dõi được những mục lựa chọn và chặn cuộc gọi đến, còn phải nghĩ ra phương thức an toàn hơn để nhận biệt thân phận của khách hàng và người tiêu dùng, đặc biệt là để kiểm soát hiện tượng đánh cắp thông tin.

Các CPO và chuyên gia bảo mật trước kia nói, mối quan hệ này thay đổi theo từng công ty, gần như hoàn toàn dựa vò bối cảnh và cá tính của CPO.

Tiền CEO của Mircosoft, Purcell nói: “Tôi gọi mối quan hệ này là ‘khác biệt rất lớn’. Nhân viên IT thì có thể chứng thực chức vụ và bằng cấp. Mối quan hệ giữa họ và CPO không tốt là do CPO không có bằng cấp khách quan. CPO có thể tới từ các phòng ban pháp luật, hoặc nhân sự.” Tất nhiên CIO không công nhận vai trò của CPO, một mặt là vì hai bên không ăn khớp, “trừ phi CPO thông minh thành lập uỷ ban công tác, đưa CIO vào trong nhiệm vụ bảo mật riêng tư”, Westin nói.

Có một điều rất rõ ràng, đúng như Westin nói, dù CPO sau này thế nào thì “trong một công ty thông minh, CIO luôn tiến lên trước tiên, mà việc đều tiên luôn liên quan tới vấn đề bảo mật riêng tư”.

CSO là gì

Giám đốc chiến lược (Chief strategy officer, CSO) là người vận dụng các kiến thức, kỹ thuật, phương pháp quản lý chiến lược  doanh nghiệp để cung cấp dịch vụ chiến lược hệ thống tổng hợp hoặc đơn nhất của quy hoạch phát triển, kết cấu tổ chức, mô hình nghiệp vụ, quy trình vận hành, văn hoá doanh nghiệp, thương hiệu, tiếp thị, nguồn nhân lực, nghĩa vụ thuế, thông tin hoá, quản lý cho doanh nghiệp.

Lý do nên có chức vụ giám đốc chiến lược

Trước tiên, giới kinh doanh đã có rất nhiều thay đổi, ví dụ như kết cấu tổ chức thêm phức tạp, quá trình toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, có quy tắc quản lý mới, khó khăn trong sáng tạo, những thay đổi này khiến CEO khó lòng quản lý được tất cả, ngay cả việc thực hiện chiến lược cũng như vậy.

Thứ hai là do tính chất của bản thân chiến lược. Lập chiến lược là quá trình liên tục chứ không phải mang tính giai đoạn. Do vậy việc thực hiện chiến lược thành công đều phụ thuộc vào việc đưa ra quyết sách nhanh chóng và có hiệu quả.

Cuối cùng, do giám đốc quản lý đường dây (line manager) sẽ căn cứ vào phương thức của mình để hiểu và giải thích chiến lược. Đội ngũ quản lý cao cấp cho dù có cứng rắn thì quá trình thực hiện chiến lược cũng thường xuyên có sai sót, mất kiểm soát. Trong tình hình đó, bên cạnh CEO cần một trợ thủ cấp cao chia sẻ trách nhiệm.

Nói tóm lại, CSO là người có thể thi thành chức quyền, có nhiều kỹ năng, từ đó giúp chiến lược được hiện thực hoá. Mọi người rất dễ hiểu nhầm vai trò của CSO. Thực tế họ không phải người chỉ lập chiến lược một cách thuần tuý, cũng không phải chuyên gia nghiên cứu chiến lược. Ngược lại, họ có kinh nghiệm phong phú, phương hướng chiến lược rõ ràng, từng lãnh đạo những chiến dịch chiến lược lớn hoặc nghiệp vụ quan trọng, trước khi đảm nhiệm chức CSO từng làm ở những vị trí khác nhau về điều hành. CSO phải thực hiện được 3 nhiệm vụ quan trọng sau: giúp mọi người hiểu rõ kế hoạch chiến lược, lập tức thúc đẩy cải cách, thúc đẩy các quyết sách có thể duy trì sự cải cách tổ chức.

Đặc điểm của giám đốc chiến lược

CSO là người có thể thi thành chức quyền, có nhiều kỹ năng, từ đó giúp chiến lược được hiện thực hoá. Mọi người rất dễ hiểu nhầm vai trò của CSO. Thực tế họ không phải người chỉ lập chiến lược một cách thuần tuý, cũng không phải chuyên gia nghiên cứu chiến lược. Ngược lại, họ có kinh nghiệm phong phú, phương hướng chiến lược rõ ràng.

Giám đốc chiến lược có vai trò rất quan trọng, không chỉ dốc sức điều tiết quy trình chiến lược trở nên chính thức hơn và đem kiến thức vào quy trình đó, còn phải dốc sức xây dựng môi trường có lợi để mọi người đề xuất nhiều chiến lược hơn. Chức năng sau cần hợp tác mật thiết với các phòng ban nghiệm vụ hoặc phòng ban điều hành thử nghiệm, học tập.

Tác dụng của CSO phụ thuộc vào CEO, do CEO không chỉ có quyền quyết định cuối cùng với chiến lược, còn vì tổ hợp kỹ năng, xu hướng hành vi và phương thức quản lý doanh nghiệp của họ.

Thị trường cũng ảnh hưởng tới tác dụng của CSO. Khi thị trường phát triển tốt, tác dụng của CSO là xử lý tương lai lâu dài và vấn đề đầu tư. Khi thị trường ảm đạm thì cần lập lại chiến lược mới.

Nguyên tắc cần tuân thủ của một CSO thành công

Coi trọng chiến lược trung hạn. Tất cả quản lý cấp cao đều phải căn cứ vào 3 tầng chiến lược để vạch rõ tầng thời gian của mình. 3 tầng chiến lược bao gồm: Trong ngắn hạn mở rộng và duy trì nghiệp vụ cốt lõi, trong trung hạn bồi dưỡng nghiệp vụ mới, đề ra phương án thiết thực cho phát triển dài hạn.

Thế nhưng CSO sẽ đặc biệt chú trọng tầng chiến lược thứ hai, đồng thời cố gắng 3 tầng chiến lược hoà vào làm một. Các thành viên khác trong đội ngũ quản lý cấp cao thường tốn nhiều thời gian ở tầng thứ nhất và thứ ba hơn. Do đó sự quan tâm của CSO với chiến lược trung hạn thể hiện rõ giá trị độc đáo của họ.

CRO là gì

Giám đốc nghiên cứu (Chief Research Officer, CROlà ngọn nguồn động lực để doanh nghiệp không ngừng phát triển. Nhiệm vụ của giám đốc nghiên cứu là lãnh đạo những người có tinh thần đột phá nghiên cứu nhất liên tục khai thác những điểm tăng trưởng kinh tế mới cho doanh nghiệp.

Xây dựng mô hình và quy trình nghiên cứu phát triển, tiến hành nghiên cứu, phân tích và báo cáo về tính khả thi của dự án

Chức trách của giám đốc nghiên cứu

• Quản lý, giám sát hoạt động và tiến trình, hiệu suất, chất lượng các dự án nghiên cứu của phòng nghiên cứu.
• Chỉ đạo khai thác sản phẩm mới; lãnh đạo, hướng dẫn, khích lệ đội ngũ nghiên cứu, bồi dưỡng đạo tào nhân viên nghiên cứu.
• Hỗ trợ các giám đốc phòng ban khác xác định chiến lược chiến thuật và phơng hướng nghiệp vụ mới của công ty.
• Duy trì quan hệ khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng.
• Cung cấp dịch vụ có giá trị, chất lượng cao cho khách hàng.

Giám đốc chất lượng (Chief quality officer – CQO) là một thành viên quan trọng của đội chiến lược trong doanh nghiệp, phụ trách xây dựng văn hoá doanh nghiệp với chất lượng sản phẩm là nòng cốt, tạo dựng khả năng cạnh tranh về chất lượng cho doanh nghiệp. CQO không chỉ cần hiêu rnghiệp vụ, có phương pháp, mà còn phải chắc chắn, tư tưởng mới mẻ. Juran, Crosby, Feigenbaum hay là Harington đều không chỉ là một chuyên gia chất lượng mà còn là những nhân vật lãnh tụ trong giới kinh doanh.

Vì công việc này không còn là công việc mà những người phụ trách chất lượng chủ yếu mang tính kỹ thuật có thể đảm nhận nữa. Nó đã được mở rộng ở ba phương diện: một là kỹ năng kỹ thuật cần thiết đang liên tục phát triển, hai là giám đốc chất lượng phải trở thành chuyên gia văn hoá chất lượng, động lực tổ chức và quản lý cải cách, ba là giám đốc chất lượng phải trở thành chuyên gia về phương diện kỹ năng thương mại.

Vai trò của giám đốc chất lượng

Từ sau thập kỷ 80, người Nhật Bản khiến vấn đề chất lượng trở nên được quan tâm đặc biệt, Deming và Crosby thì dạy mọi người biến chất lượng trở thành “châu báu”. Từ đó chất lượng trở thành chủ đề chính trong sự quản lý, bắt đầu xuất hiện trong công việc hàng ngày của cấp quản lý, thậm chí xuất hiện cả ở cuộc họp của hội đồng quản trị. Cũng từ đó ảnh hưởng tới các yếu tố của quản lý như chiến lược, kế hoạch, thậm chí kết cấu của cả tổ chức cũng vì chất lượng mà càng ngày càng được “khách hàng hoá”. Vì mọi người ngày càng kết hợp chất lượng với nhu cầu, liên hệ chất lượng với khả năng cạnh tranh. Nếu sự thăng trầm của Giải thưởng Deming của Nhật Bản có thể mô tả được quỹ đạo phát triển từ “kiểm soát chất lượng” tới “kinh doanh chất lượng” thi Giải thưởng chất lượng Châu Âu, đặc biệt là giải thưởng chất lượng Hoa Kỳ là do đích thân tổng thống trao cúp cho 3-5 tổ chức có “biểu hiện xuất sắc”. Công nhận biểu hiện xuất sắc là “chất lượng”, điều này đã minh chứng: chất lượng là khả năng và kết quả của một tổ chức “nói được làm được”.

Vai trò của CQO là thông qua lãnh đạo và cải cách văn hoá tổ chức, xây dựng một kiểu văn hoá dự phòng. Về bản chất, CQO chính là “giám đốc điều hành văn hoá chất lượng” Họ xây dựng đội thuyền, lựa chọn thuyền bè, tuyển chọn thuỷ thủ và xác lập mục tiêu. Giống như người sống lâu khoẻ mạnh, một công ty khoẻ mạnh cũng sẽ phồn vinh bền vững. Nhưng quan trọng là văn hoá chất lượng yêu cầu một loại triết học kiện toàn và thể hiện được giá trị của nó. Để tạo dựng được kiểu văn hoá này cần phải lĩnh ngộ dược triết học quản lý chất lượng thật sự, kiên trì không mệt mỏi, và có khả năng kết nối giao lưu với tất cả mọi người thuộc mọi tầng lớp.

Chức trách của giám đốc chất lượng

CQO buộc phải thành thạo nghệ thuật xã giao, có thể đảm nhiệm sứ mệnh lịch sử quyết định sự tồn vong của tổ chức – xây dựng văn hoá chất lượng, trở thành người lãnh đạo, thúc đẩy và giám sát tích cực văn hoá chất lượng. CQO cần có trí thức, sự nỗ lực trong công việc và các mối quan hệ. Nhiệm vụ cơ bản của CQO là đưa lý luận “làm việc đúng ngay từ lần đầu tiên” vào tổ chức và biến nó thành một loại năng lực và thoái quen. Do vậy họ phải làm được những điều sau:

• Nắm rõ khái niệm cơ bản và thực tiễn của quản lý chất lượng.
• Quản lý quá trình cải tiến chất lượng.
• Vạch kế hoạch/Mở rộng quá trình cải cách văn hoá.
• Sáng tạo và duy trì một nền văn hoá chất lượng đáng tin cậy.
• Khiến quản lý chất lượng giúp tổ chức đạt được thành công.
• Giúp tổ chức có những biểu hiện xuất sắc.

Tầm quan trọng của giám đốc chất lượng

CQO là linh hồn của chiến lược chất lượng của tổ chức. Thách thức của tương lai đối với doanh nghiệp là: yêu cầu đáp ứng mọi yêu cầu của các bên liên quan có mâu thuẫn với nhau, như cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, xã hội, một cách sáng tạo.

Thực hiện điều đó cần CQO xây dựng văn hoá chất lượng xuất sắc và triết học thương mại chung. Họ cần tổ chức và giám sát, lập kế hoạch và quản lý, cần giỏi giao tiếp và điều tiết, cần phải chỉ đạo giáo dục về chất lượng, cũng cần quản lý tài nguyên bến ngoài, phải hành động nhanh và kiên nhẫn.

Chất lượng là khả năng “làm đúng việc ngay từ lần đầu tiên” và là kết quả của “nói được làm được”. Tương lai của chất lượng nằm trong tay của những giám đốc chất lượng!

Giám đốc quan hệ chính phủ (Chief government officer, CGO) là gì

Giám đốc quan hệ chính phủ (Chief government officer, CGO) chịu trách nhiệm điều tiết mối quan hệ của doanh nghiệp với chính phủ và xã hội. CGO cũng là cầu nối để doanh nghiệp tạo mối liên hệ với môi trường bên ngoài, nhưng khác giám đốc quan hệ công chúng là CGO chuyên xử lý các mối quan hệ với chính phủ.

Chức trách của giám đốc quan hệ chính phủ

1. Căn cứ chiến lược phát triển của công ty, tìm hiều những thông tin về chính sách có thể ảnh hưởng tới nghiệp vụ của công ty, điều chỉnh chính sách quản lý của công ty cho phù hợp.
2. Xây dựng mối liên hệ lâu dài với các quan chính phủ, xây dựng mạng lưới quan hệ chính phủ theo lĩnh vực nòng cốt của công ty.
3. Nắm vững quy định hoặc thông tin chính sách mới nhất, phân tích ảnh hưởng của chính sách tới công ty, xây dựng đối sách và phương án giải quyết thích hợp.
4. Thực hiện các công việc liên quan xin cấp giấy phép kinh doanh.
5. Đại diện cho công ty tham gia các hoạt động chính phủ, giữ mối liên hệ tốt với các cơ quan chính phủ liên quan.
6. Hỗ trợ các mối quan hệ cộng đồng trong và ngoài công ty, tạo môi trường phát triển lành mạnh cho công ty.

Phát huy tầm quan trọng của giám đốc quan hệ chính phủ

Thứ nhất, một mối quan hệ tốt với chính phủ là đảm bảo quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp, bất cứ giai đoạn phát triển nào doanh nghiệp cũng cần phải sự hỗ trợ của chính phủ. Những doanh nghiệp thành công đều rất coi trọng mối quan hệ chính phủ, nhìn từ góc độ quản lý là trách nhiệm của quản lý cấp cao, nhìn từ góc độ chấp hành là coi quản lý quan hệ chính phủ vào công việc quan trọng hàng ngày của công ty, có sách lược kế hoạch tỉ mỉ. Rất nhiều công ty đa quốc gia họ thành công được cũng là do vô cùng coi trọng tạo dựng mối quan hệ chính phủ tốt đẹp.

Thứ hai quản lý quan hệ chính phủ là một bộ phận quan trọng trong quản lý quan hệ công chúng, là nghiệp vụ cao cấp trong quan hệ công chúng. Quản lý quan hệ chính phủ là một môn khoa học quản lý, cần phải nhìn nhận nó với con mắt chuyên nghiệp, và có cách làm chuyên nghiệp. Quan hệ chính phủ, quan hệ truyền thông và quan hệ nội bộ doanh nghiệp là ba thành phần chính cực kỳ quan trọng của quan hệ công chúng. Nếu doanh nghiệp và chính phủ thúc đẩy lẫn nhau thì hai bên cùng có lợi: Chính phủ tạo điều kiện về chính sách, pháp luật , bình ổn xã hội, doanh nghiệp cung cấp việc làm, nộp thuế.

Thứ ba, quản lý quan hệ chính phủ là một trong những tiêu chí rõ nhất để phân biệt quan hệ cộng đồng với những phương pháp tiếp thị khác. Quản lý quan hệ chính phủ mang tính chính sách rất mạnh, chúng ta luôn phải quan tâm tới sự thay đổi chính sách của chính phủ, căn cứ vào đó điều chỉnh phương án quản lý quan hệ chính phủ. Mỗi lần cải cách các doanh nghiệp đa quốc gia đều rất chú trọng vào sự thay đổi chính sách. Mỗi một chính sách mới ra đời hay sửa đổi đều sẽ ảnh hưởng tới sự vận hành của doanh nghiệp trong xã hội.

Thứ tư, các thể chế quản lý chính phủ khác nhau sẽ có mối quan hệ chính phủ khác nhau. Mỗi một quốc gia, một khu vực đều có những mối quan hệ chính phủ khác nhau. Quản lý chính phủ của mỗi quốc gia có điểm tương đồng cũng có điểm khác biệt, ví dụ như chính phủ của quốc gia nào cũng sẽ có kiểm soát điều tiết vĩ mô căn cứ vào lợi ích của nước mình, đó là điểm chung. Điểm khác biệt là thể chế khác nhau, chế độ kinh tế khác nhau, văn hoá khác nhau, thì quan hệ chính phủ mỗi nước mỗi khác. Nước ta có chính phủ là cơ quan hành chính tối cao, cả nước có chế độ tư pháp thống nhất, mang tính chấp hành khá mạnh. Còn Mỹ lại là tam quyền phân lập bao gồm chính phủ, tư pháp và lập pháp.

Vận dụng chức vụ giám đốc quan hệ chính phủ.

1. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải coi trọng quan hệ chính phủ ở tầng chiến lược, đảm bảo từ cơ cấu tổ chức và quản lý. Các công ty xuyên quốc gia đều có giám đốc quan hệ chính phủ phụ trách các công việc liên quan tới chính phủ.
2. Phòng quan hệ chính phủ phải trực tiếp tham gia các cuộc họp về chiến lược của doanh nghiệp, từ đó vạch ra kế hoạch phát triển quan hệ chính phủ phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp mình.
3. Nắm vững chức năng, uy trình làm việc và sự thay đổi chức năng của cơ cấu chính phủ, tránh những trường hợp tìm nhầm người, làm nhầm việc. Còn cần chú ý nếu việc liên quan tới nhiều phòng cơ quan nhất định phải tìm đúng cơ quan phụ trách đầu tiên, rồi xử lý mối quan hệ giữa các cơ quan với nhau.
4. Phải tôn trọng lịch sử, chú ý sự khác biệt văn hoá, đề cao sự hoà nhập đa văn hoá. Mỗi quốc gia, mỗi dân tộc, mỗi khu vực lại có văn hoá khác nhau, chúng ta cần phải thừa nhận sự khác biệt đó, tôn trọng văn hoá bản địa. Nếu không giải quyết tốt vấn đề này thì sẽ khiến những vấn đề thuộc về văn hoá gây nên những vấn đề phức tạp về xã hội, lịch sử, ảnh hưởng nghiêm trọng tới mối quan hệ chính phủ.
5. Cần phải gánh vác trách nhiệm xã hội, tạo hình tượng xã hội tốt đẹp cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp tốt là kết hợp sự phát triển của doanh nghiệp với lợi ích quốc gia, làm công dân gương mẫu, xây dựng hình tượng dẹp.
6. Phát triển mối quan hệ truyền thông tốt đẹp.

Giám đốc hành chính (Chief administrative officer, CAO) là gì

Giám đốc hành chính là chức vụ quản lý quan trọng của đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp, tầm quan trọng của chức vụ này tương đương với phó tổng giám đốc. Giám đốc hành chính buộc phải xử lý các công việc hàng ngày của doanh nghiệp, các loại quan hệ giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp, đồng thời thông qua kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và lãnh đạo thực hiện quản lý và giám soát các công việc hành chính của doanh nghiệp. Do công việc tiếp xúc rộng rãi nên yêu cầu rất cao về kiến thức, khả năng lãnh đạo đối với giám đốc hành chính.

Chức trách của giám đốc hành chính

Về nghiệp vụ:

1. Tham gia dự toán năm và điều chỉnh dự toán từng quý của doanh nghiệp, tổng hợp, đối chiếu dự doán theo tháng mà phòng ban cấp dưới trình lên đồng thời tham gia phân tích và cân đối dự toán tháng của công ty.
2. Chịu trách nhiệm công tác tổ chức chuẩn bị cho các cuộc họp hành chính, hoạt động quan trọng của công ty.
3. Lãnh đạo công tác phục vụ hậu cần của công ty, xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên.
4. Định kỳ tổ chức kiểm tra chức năng, kịp thời phát hiện và giải quyết vấn đề, đồng thời giám sát công tác sửa chữa, dự phòng.
5. Định kỳ tổ chức hội nghị công nhân viên để các thành viên đánh giá các ý kiến hợp lý hoá.
6. Tiếp đón khách và xử lý văn kiện hành chính quan trọng của công ty.
7. Định kỳ tổ chức kiểm tra công tác phòng cháy chữa cháy, bảo vệ an ninh công ty.
8. Tổ chức xử lý các công việc liên quan pháp luật, chỉ đạo, giám sát kiểm tra tình hình bảo mật công ty.
9. Phụ trách điều tiết quan hệ hợp tác giữa các hệ thống trong công ty, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.
10.  Kiểm tra tình hình thực hiện của các mô hình quản lý của công ty, tập hợp ý kiến phản hồi từ các phòng ban, phân tích chỉnh lý xong báo cáo lên tổng giám đốc.
11. Nắm bắt tình hình hoạt động của hệ thống hành chính và quản lý hành chính trong công ty, kịp thời báo cáo lênn tổng giám đốc.
12. Đại diện cho công ty liên lạc và duy trì quan hệ hợp tác với các cơ quan tổ chức liên quan.

Về quản lý:

1. Tổ chức xây dựng: tham gia thảo luận xây dựng kết cấu tổ chức từ cấp phòng ban trở lên. Xác định kết cấu tổ chức của phòng ban cấp dưới. Khi phát hiện các vị trí hoặc phân công chức vụ cấp dưới không hợp lý phải kịp thời nêu ra vấn đề, điều chỉnh và thông báo cho phòng nhân sự.
2. Tuyển dụng, bổ nhiệm và bãi chức:
   1. Nhu cầu dùng người: Đưa ra nhu cầu dùng người của cấp dưới trực tiếp đồng thời biên soạn nhiệm vụ và yêu cầu của chức vụ đó rồi trình lên cho tổng giám đốc xác nhận. Xác nhận nhu cầu dùng người mà cấp dưới trực tiếp trình lên (bao gồm chức trách và yêu cầu của chức vụ) đồng thời trình lên tổng giám đốc xác nhận.
   2. Phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn vòng sơ tuyển và phỏng vấn vòng hai với các chức vụ cấp dưới trực tiếp và đưa ra quyết định cuối cùng, sắp xếp nhân viên tham gia phỏng vấn.
   3. Xử lý nhân viên không đạt yêu cầu. Đưa ra đề xuất xử lý những nhân viên không đạt yêu cầu, trình lên tổng giám đốc phê duyệt. Xác nhận đề xuất xử lý nhân viên không đạt yêu cầu mà cấp dưới trực tiếp trình lên, trình lên phòng nhân sự.

3. Đào tạo: Đề ra kế hoach đào tạo nhân viên cấp dưới trực tiếp, trình lên tổng giám đốc phê chuẩn, phê duyệt kế hoạch đào tạo của cấp dưới trực tiếp, trình lên phòng nhân sự.
4. Kiểm tra và đánh giá thành tích: Đề ra nguyên tắc kiểm tra và đánh giá thành tích cấp dưới trực tiếp, trình lên tổng giám đốc phê duyệt. Căn cứ nguyên tắc đã được phê duyệt, thảo luận cùng giám đốc nhân sự đề ra phương pháp kiểm tra và đánh giá. Tiến hành đánh giá cấp dưới trực tiếp, trình kết quả lên cho phòng nhân sự.
5. Công tác truyền đạt: Tổng hợp báo cáo làm việc, truyền đạt tông tin cho tổng giám đốc, đồng thời chuyển những thông tin này cho cấp dưới; chịu trách nhiệm truyền đạt chính xách, quy định, sách lược của công ty tới cấp dưới một cách nhanh chóng, rõ ràng và chính xác; xác định chế độ thông báo công việc chính thức, liên lạc trực tiếp với cấp dưới.
6. Khen thưởng: Đề xuất nguyên tắc khen thưởng phòng ban và nhân viên cấp dưới trực tiếp, trình lên tổng giám đốc phê duyệt, căn cứ nguyên tắc đã được xác nhận, thảo luận cùng giám đốc nhân sự đưa ra phương thức khen thưởng.
7. Đối chiếu và kiểm soát kinh phí: Căn cứ chế độ tài chính phê duyệt các hạng mục chi tiêu của các phòng ban cấp dưới, xác nhận tính hợp lý khi chi tiêu; giám sát và kiểm soát chi tiêu của các phòng ban cấp dưới, đồng thời báo cáo lên tổng giám đốc theo tháng.
8. Làm báo cáo: Định kỳ báo cáo lên tổng giám đốc bằng văn bản về công việc của mình và cấp dưới.
9. Biểu hiện khả năng lãnh đạo: Chỉ đạo, khích lệ, giám sát cấp dưới, khiến cấp dưới cố gắng làm việc, có cách nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc, vạch ra được ý đồ chiến lược và viễn cảnh rộng mở của công ty.

PO là gì?

Đơn đặt hàng ( Purchase order – PO ) là một loại giấy tờ đặt hàng mà doanh nghiệp mua hàng gửi cho nhà cung cấp. Đơn đặt hàng là căn cứ quan trọng để hai bên lập ra hợp đồng mua bán. Đơn đặt hàng bao gồm tất cả các thông tin chi tiết quan trọng như số lượng hàng hoá, quy cách hàng hoá, yêu cầu chất lượng, giá bán, thời gian giao hàng, địa chỉ giao hàng v.v…

Định dạng mẫu đơn đặt hàng

Mỗi công ty lại có mẫu và phương thức gửi đơn đặt hàng khác nhau, nhưng bất cứ đơn đặt hàng nào cũng cần phải có 3 phần: mở đầu, nội dung chính và phần kết.

1. Phần mở đầu: bao gồm tên gọi, mã số của đơn đặt hàng, tên gọi của hai bên công ty mua và bán, địa điểm và thời gian đặt đơn.
2. Nội dung chính: bao gồm tên gọi, quy cách hàng hoá, các điều khoản về số lượng, chất lượng, đóng gói bao bì, giá cả, phương thức vận chuyển, thanh toán, địa điểm giao hàng, kiểm nghiệm, bảo hiểm, điều khoản về vi phạm hợp đồng, tranh chấp, điều khoản bất khả kháng.
3. Phần kết: bao gồm số bản đơn đặt hàng, thời gian có hiệu lực, tên của người ký và dấu của hai bên công ty.

Nội dung của đơn đặt hàng

Điều khoản chất lượng

Chất lượng là tổng hợp của chất lượng bên trong và hình thái bên ngoài của hàng hoá, bao gồm các tiêu chí về tính năng và tạo hình bên ngoài. Nội dung chính của điều khoản này bao gồm tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng, quy cách và nhãn hiệu hàng hoá.

Bên mua hàng cần dùng cách thức rõ ràng nhất để xác định tiêu chuẩn chất lượng có thể chấp nhận của hàng hoá, thông thường sẽ có 3 cách sau để thể hiện chất lượng của sản phẩm:

• Dùng bản vẽ hoặc giấy tờ kỹ thuật để quy định tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá.
• Dùng tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn quốc gia hoặc tiêu chuẩn ngành nghề để quy định tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá.
• Dùng vật mẫu để xác định tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá. Khi dùng văn bản hoặc hình vẽ khó có thể thể hiện được thì dùng vật mẫu để thể hiện. Đồng thời vật mẫu cũng có thể kết hợp sử dụng với bản vẽ hoặc giấy tờ kỹ thuật.

Điều khoản về giá

Giá là giá trị tiền mỗi đơn vị tính của hàng hoá. Nội dung chính của điều khoản về giá bao gồm lựa chọn thuật ngữ giá cả, loại tiền, đơn giá, tổng giá. Cụ thể bao gồm giá tiền mỗi đơn vị tính, loại tiền, địa điểm giao hàng, thuật ngữ thương mại quốc tế, phương thức định giá hàng hoá.

Điều khoản số lượng

Số lượng là dùng lượng hoá hàng hoá bằng hệ đo lường nhất định để thể hiện trọng lượng, con số, độ dài, diện tích, dung tích của hàng hoá. Nội dung chính của điều khoản số lượng bao gồm: số lượng giao hàng, đơn vị, cách tính, khi cần phải nêu rõ phạm vi sai số.

Điều khoản đóng gói bao bì

Đóng gói là thao tác cho hàng hoá vào trong vật dụng đựng phù hợp để đảm bảo yêu cầu về chất lượng và số lượng của hàng hoá trong quá trình bảo quản, vận chuyển và để tiện lợi cho việc bốc dỡ. Nội dung chính của điều khoản đóng gói bao gồm chất liệu bao bì, phương thức đóng gói, phí đóng gói, ký hiệu chuyên chở, cụ thể bao gồm dấu hiệu nhận biết, phương thức đóng gói, yêu cầu chất liệu, yêu cầu về môi trường, quy cách, chi phí, ký phân loại chuyên chở.

Điều khoản vận chuyển

Vận chuyển là chỉ việc xếp hàng hoá lên phương tiện chuyên chở và đưa tới địa điểm giao hàng. Nội dung chủ yếu của điều khoản vận chuyển gồm phương thức vận chuyển, thời gian vận chuyển, nơi chuyển đi và nơi chuyển đến, thông báo vận chuyển. Trong hợp đồng FOB, CIF và CFR, nhà cung cấp chỉ cần vận chuyển hàng hoá lên thuyền hoặc phương tiện chuyên chở khác, nhận vận đơn là hoàn thành nghĩa vụ giao hàng theo hợp đồng. Thời gian và địa điểm của ký của vận đơn là thời gian và địa điểm giao hàng.

Điều khoản kiểm nghiệm

Trong quá trình mua bán thông thường, kiểm nghiệm hàng hoá là chỉ việc kiểm tra và nghiệm thu hàng hoá theo điều kiện hợp đồng, liên quan tới số lượng, chất lượng, bao bì. Nội dung chính gồm thời gian kiểm nghiệm, cơ quan kiểm nghiệm, công cụ kiểm nghiệm, tiêu chuẩn và phương thức kiểm nghiệm.

Điều khoản thanh toán

Thanh toán là việc trả tiền hàng vào thời gian, địa điểm quy định, bằng phương thức nhất định. Điều khoản thanh toán cần có những nội dung sau:

• Nói rõ phương tiện thanh toán, có thể là trả bằng tiền hoặc ngân phiếu (lệnh phiếu), thông thường là ngân phiếu.
• Nói rõ phương thức thanh toán, có thể là ngân hàng cung cấp tín dụng (như thư tín dụng), ngân hàng không cung cấp tín dụng nhưng có thể là đại diện (như thanh toán trực tiếp hoặc nhờ thu).
• Nói rõ thời gian thanh toán, bao gồm đặt cọc, đến hạn thanh toán, chậm thanh toán.
• Nói rõ địa điểm thanh toán, thông thường là địa điểm của người thanh toán hoặc ngân hàng được chỉ định.

Điều khoản bảo hiểm

Bảo hiểm là quá trình doanh nghiệp mua bảo hiểm từ công ty bảo hiểm và nộp phí bảo hiểm. Trong quá trình vận chuyển nếu hàng hoá bị tổn thất, công ty bảo hiểm sẽ căn cứ vào hợp đồng bảo hiểm bồi thường kinh tế cho doanh nghiệp.

Nội dung chính của điều khoản bảo hiểm bao gồm: xác định loại hình và mức bảo hiểm, chỉ rõ người mua bảo hiểm và phí bảo hiểm. Căn cứ thông lệ quốc tế, những hàng hoá xuất khẩu theo phương thức CIF vàCIP, thường sẽ do nhà cung cấp mua bảo hiểm, hàng hoá nhập khẩu theo phương thức FOB và CPT thì do bên mua mua bảo hiểm.

Điều khoản bất khả kháng

Bất khả kháng chỉ những sự cố bất ngờ không thể dự đoán, con người không thể khống chế, xảy ra trong quá trình thực hiện hợp đồng, như chiến tranh, bão lũ, động đất, làm gián đoạn việc thực hiện hợp đồng. Bên gặp phải việc bất khả kháng có thể được miễn trừ trách nhiệm hợp đồng. Nội dung chính gồm có: định nghĩa của những việc bất khả kháng, phạm vi áp dụng, hậu quả pháp luật, quyền lợi và nghĩ vụ hai bên.

Điều khoản trọng tài

Thoả thuận trọng tài là thể hiện cụ thể của điều khoản trọng tài, hai bên tự nguyên đưa những việc tranh chấp cho bên trọng tài thứ ba phán quyết. Nội dung chủ yếu của thoả thuận trọng tài bao gồm cơ quan trọng tài, quy trình phán quyết, địa điểm ứng dụng và hiệu lực trọng tài.

Các bước tạo đơn hàng

Thông thường có 4 bước để tạo một đơn đặt hàng:

Chuẩn bị kế hoạch đặt hàng → Đánh giá nhu cầu đơn hàng → Tính toán dung lượng đơn đặt hàng → Lập kế hoạch đơn hàng

Chuẩn bị kế hoạch đặt hàng:

Các bước cụ thể để chuẩn bị kế hoạch đặt hàng gồm có 4 nội dung chính: tiếp nhận nhu cầu của thị trường, tiếp nhận nhu cầu sản xuất, chuẩn bị tài liệu về môi trường đơn hàng và lập tài liệu giới thiệu về kế hoạch đơn hàng.

Tiếp nhận nhu cầu thị trường:

            Nhu cầu thị trường là động cơ để mua hàng, muốn có kế hoạch đặt hàng khá chính xác bắt buộc phải nắm chắc nhu cầu hoặc tình hình tiêu thụ của thị trường. Phân tích sâu hơn về nhu cầu thị trường để có được kế hoạch nhu cầu hàng hoá. Kế hoạch kinh doanh trong năm của doanh nghiệp thường căn cứ vào tình hình của cuối năm trước, đồng thời thông báo tới các phòng ban liên quan, tới phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng mua hàng để chỉ đạo sự vận hành của chuỗi cung ứng trong cả năm. Doanh nghiệp căn cứ vào kế hoạch kinh doanh năm để lập kế hoạch nhu cầu tiêu thụ của thị trường theo quý và theo tháng.

Tiếp nhận nhu cầu sản xuất:

            Đối với mua hàng, nhu cầu sản xuất được gọi là nhu cầu sản xuất hàng hoá. Thời gian của nhu cầu sản xuất hàng hoá được quyết định căn cứ vào kế hoạch sản xuất, thông thường kế hoạch cho nhu cầu sản xuất hàng hoá là nguồn căn cứ chính của kế hoạch đặt hàng. Để tiện cho việc tìm hiểu nhu cầu sản xuất hàng hoá, nhân viên lập kế hoạch mua hàng cần phải nắm rõ kế hoạch sản xuất và kiến thức công nghệ.

Trong hệ thống MRP, kế hoạch nhu cầu sản xuất là cụ thể hoá của kế hoạch sản xuất chính, chủ yếu tới từ sự dự đán kế hoạch sản xuất và nhu cầu độc lập, danh sách hàng hoá, danh sách hàng tồn kho. Các bước chính để lập ra kế hoạch nhu cầu hàng hoá gồm có:

• Quyết định tổng nhu cầu.
• Quyết định nhu cầu ròng.
• Đưa ra ngày đặt hàng và số lượng đặt hàng cho kế hoạch đặt hàng.

Chuẩn bị tài liệu môi trường đơn hàng:

Chuẩn bị tài liệu môi trường đơn hàng cũng chính là chuẩn bị thông tin về các nhà cung cấp. Tài liệu này vô cùng quan trọng cho kế hoạch đặt hàng. Môi trường đơn hàng được hình thành sau khi hoàn thành kế hoạch chứng nhận hàng hoá, nội dung chính bao gồm:

• Thông tin về nhà cung cấp.
• Thông tin về tỉ lệ đơn hàng. Nếu hàng hoá có nhiều nhà cung cấp, tỉ lệ đặt đơn của mỗi nhà cung cấp sẽ do nhân viên chứng nhận cung cấp.
• Thông tin về bao bì nhỏ nhất.
• Chu kỳ đơn đặt hàng: chỉ khoảng thời gian từ khi đặt đơn tới khi giao hàng.

Tài liệu môi trường đơn hàng thường sử dụng hệ thống thông tin quản lý, khi cần thiết người đặt hàng có thể tra cứu môi trường đặt hàng của hàng hoá cần cho sản xuất.

Tạo tài liệu chi tiết về kế hoạch đơn hàng:

Tài liệu về kế hoạch đơn hàng cũng chính là tài liệu cần thiết cho kế hoạch đơn hàng. Nội dung chính bao gồm:

• Tên gọi hàng hoá, số lượng cần, thời gian giao hàng.
• Phụ lục: nội dung gồm kế hoạch nhu cầu thị trường, kế hoạch nhu cầu sản xuất, tài liệu môi trường đơn hàng.

Đánh giá nhu cầu đơn hàng

Đánh giá nhu cầu đơn hàng là một khâu cực kỳ quan trọng trong kế hoạch đặt hàng, chỉ khi đánh giá chính xác nhu cầu đơn hàng mới cung cấp được số liệu tham khảo về dung lượng đơn hàng để vạch ra một kế hoạch đơn hàng tốt. Nội dung chính bao gồm: phân tích nhu cầu thị trường, phân tích nhu cầu sản xuất, xác định nhu cầu đơn hàng. Quá trình đánh giá nhu cầu đơn hàng như sau:

Tài liệu kế hoạch đơn hàng → Phân tích nhu cầu thị trường → Phân tích nhu cầu sản xuất →  Xác định nhu cầu đơn hàng → Nhu cầu đơn hàng

Phân tích nhu cầu thị trường:

Lập kế hoạch đơn hàng không những phải tham khảo kế hoạch sản xuất mà còn phải suy tính tới nhu cầu thị trường, phân tích mức độ tin cậy của kế hoạch hàng hoá được đặt ra căn cứ trên nhu cầu thị trường, phân tích kỹ số lượng ký kết trên hợp đồng, lượng hàng còn lại, nghiên cứu xu thế thay đổi, suy nghĩ toàn diện về tính quy chuẩn và độ chính xác của kế hoạch mua hàng. Chỉ có như vậy mới hiểu được toàn diện về nhu cầu thị trường, mới vạch ra được kế hoạch đơn hàng sự phát triển dài hạn phù hợp với nhu cầu thực tế ngắn hạn.

Phân tích nhu cầu sản xuất:

Muốn phân tích nhu cầu sản xuất trước tiên phải nghiên cứu quá trình sản xuất của nhu cầu sản xuất, sau đó tới phân tích thời gian cần hàng.

Xác định nhu cầu đơn hàng:

Căn cứ vào kết quả phân tích nhu cầu thị trường và nhu cầu sản xuất, có thể xác định được nhu cầu đơn hàng. Thông thường, nội dung của nhu cầu đơn hàng là qua các thao tác đơn hàng, mua vào kho những hàng hoá đạt chuẩn với số lượng đã định.

Tính toán dung lượng đơn hàng

Đây cũng là mắt xích vô cùng quan trọng trong kế hoạch mua hàng, chỉ khi tính toán chính xác dung lượng đơn hàng mới so sánh được nhu cầu và dung lượng, sau khi tổng hợp cân đối, cuối cùng lập kế hoạch đơn hàng chuẩn xác. Tính toán dung lượng đơn hàng có 4 nội dung chính là: phân tích tài liệu cung ứng, tính tổng dung lượng đơn hàng, tình lượng đơn hàng tiếp nối, xác định dung lượng đơn hàng còn lại.

Nhu cầu đơn hàng | Thông tin đơn hàng | Môi trường đơn hàng → Phân tích tài liệu cung ứng → Tính toàn tổng dung lượng đơn hàng → Tính lượng đơn hàng đã nhận → Xác định dung lượng đơn hàng còn lại → Dung lượng đơn hàng

1. Phân tích tài liệu cung ứng: Trong quá trình mua hàng, hàng hoá và dự án đều là đối tượng thao tác của cả công việc mua hàng. Đối với việc mua hàng, trong môi trường mua hàng hiện nay, thông tin của các nhà cung cấp là tài liệu vô cùng quan trọng. Ví dụ một công ty muốn thiết kế hệ thống cách âm của phòng luyện thanh, bông thuỷ tinh cách âm là nguyên liệu quan trọng để hoàn thành hệ thống này. Sau khi nhân viên chứng nhận khảo sát, loại nguyên liệu này bị một số ít nhà cung cấp lũng đoạn. Trong tình hình này, nhân viên kế hoạch của doanh nghiệp nên tận dụng tối đa tin tình báo thì sẽ có lợi hơn.
2. Tính toán tổng dung lượng đơn hàng: Tổng dung lượng đơn hàng là tổng hợp nhiều phương diện, thông thường 2 nội dung: 1 là số lượng vật liệu có thể cung cấp, 2 là thời gian có thể giao hàng.
3. Tính toán dung lượng đơn hàng đã nhận: Dung lượng đơn hàng đã nhận là dung lượng đơn hàng nhà cung cấp nào đó đã ký trong thời gian quy định. Quá trình tính toán dung lượng đơn hàng tiếp nối khá phức tạp.
4. Xác định dung lượng đơn hàng còn lại: Dung lượng đơn hàng còn lại là tổng dung lượng đơn hàng còn lại của tất cả các nhà cung cấp loại vật liệu đó. Thể hiện bằng công thức sẽ là: Dung lượng đơn hàng còn lại = tổng dung lượng đơn hàng của tất cả các nhà cung cấp = lượng đơn hàng đã ký.
5. Lập kế hoạch đơn hàng

Lập kế hoạch đơn hàng là mắt xích cuối cùng của kế hoạch mua hàng, cũng là mắt xích quan trọng nhất. Mắt xích này gồm 4 nội dung chính: so sánh nhu cầu đơn hàng và dung lượng đơn hàng, tổng hợp cân đối, xác định kế hoạch chứng nhận lượng còn dư, lập kế hoạch đơn hàng

Nhu cầu đơn hàng | Dung lượng đơn hàng → So sánh nhu cầu và dung lượng → Xác định kế hoạch chứng nhận lượng còn dưa → Lập kế hoạch đơn hàng → Kế hoạch đơn hàng

1. So sánh nhu cầu và dung lượng: Đây là mắt xích quan trọng đầu tiên của kế hoạch đơn hàng, chỉ khi so sánh được mối tương quan giữa nhu cầu và dung lượng mới lập được kế hoạch đơn hàng chính xác. Nếu sau khi so sánh thấy nhu cầu ít hơn dung lượng, nghĩa là dù nhu cầu có lớn thế nào thì dung lượng luôn đáp ứng được nhu cầu. Doanh nghiệp cần căn cứ vào nhu cầu để lập kế hoạch đơn hàng. Nếu dung lượng của nhà cung cấp nhỏ hơn nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần căn cứ vào dung lượng để lập ra kế hoạch nhu cầu thích hợp. Như vậy dễ xảy ra trường hợp có nhu cầu nguyên liệu thừa, như vậy cần lập kế hoạch chứng nhận mới đối với nhu cầu nguyên liệu thừa.
2. Tổng hợp cân đối: Tổng hợp cân đối chỉ việc cân nhắc tổng thể các yếu tố về thị trường, sản xuất, dung lượng đơn hàng, phân tích tính khả thi của nhu cầu đơn hàng, khi cần thiết phải điều chỉnh kế hoạch đơn hàng, tính toán dung lượng đơn hàng thừa mà không thể đáp ứng.
3. Xác định kế hoạch chứng nhận lượng dư: Khi so sánh nhu cầu và dung lượng, nếu dung lượng nhỏ hơn nhu cầu thì sẽ có nhu cầu dư thừa. Đối với lượng nhu cầu dư này, cần phải để người vạch kế hoạch chứng nhận xử lý, đồng thời xác nhận xem có thể kịp thời giao hàng với số lượng theo nhu cầu không. Để đảm bảo cung ứng kịp thời, lúc nay có thể giản hoá quy trình chứng nhận và để người lập kế hoạch có kinh nghiệp thực hiện.
4. Lập kế hoạch đơn hàng: Đây là mắt xích cuối cùng của kế hoạch mua hàng, sau khi có kế hoạch đơn hàng là có thể thực hiện mua hàng theo kế hoạch. Một đơn hàng bao gồm số lượng và thời gian đặt hàng: Số lượng đặt hàng = nhu cầu sản xuất – lượng nhập kho kế hoạch – lượng hàng tồn kho hiện có + lượng tồn kho an toàn. Thời gian đặt hàng = thời gian nhận hàng theo yêu cầu – chu kỳ chứng nhận – chu kỳ đơn hàng – độ trễ thời gian.

Giám đốc tài chính (CFO) là gì?

Giám đốc tài chính (CFO, Chief Financial Officer) là kết quả tất yếu khi cơ cấu quản trị doanh nghiệp phát triển tới một giai đoạn mới. Một cơ cấu quản trị mà không có giám đốc tài chính thì không phải cơ cấu quản trị mang đầy đủ ý nghĩa.

Giám đốc tài chính không phải kế toán trưởng hay giám đốc tài vụ

Phó tổng giám đốc điều hành của Kodak (Mỹ) khi nhận phỏng vấn của phóng viên trong nước có nói tới chức trách của giám đốc tài chính trong công ty của Mỹ. Ông cho rằng, CFO ở công ty của Mỹ quản lý mọi công việc của tài vụ và kế toán trong công ty. Một nhiệm vụ quan trọng của CFO chính là báo cáo tình hình kinh hoanh và kết toán tài chính cho nhà đầu tư, để nhà đầu tư nắm được tình hình vận hành thực tế của công ty. Do đó CFO cũng là “cầu nối” giữa công ty và người đầu tư. Giám đốc tài chính phụ trách về tài vụ, kế toán, đầu tư, các khoản vay, quan hệ và pháp luật đầu tư.

Phòng tài vụ, phòng kế toán, phòng dịch vụ thông tin đều thuộc quyền quản lý của giám đốc tài chính. Ngoài việc chịu trách nhiệm về các mối quan hệ với nhà đầu tư, CFO còn phải đảm bảo trong quá trình hoạt động công ty có đủ tiền mặt, đủ không gian làm việc và sản xuất kinh doanh. Họ có thể tập trung ngân sách từ vay ngân hàng hoặc từ thị trường cổ phiếu. Ngoài ra CFO cũng quản lý cả đầu tư và những công việc phức tạp về pháp luật.

CFO không có cổ phần không phải CFO thực sự

Cùng với sự chuyển biến về chức năng cũng như tác dụng ngày một lớn của CFO, thu nhập của họ cũng có thay đổi lớn lao. Theo thông tin của tạo chí “CFO” (Mỹ), thông thường CFO có sở hữu cổ phần của công ty tương đương với CEO. Ở Mỹ, những công ty lớn có giá trị từ 10 tỷ USD trở lên thì kết cấu lương của CEO là: lương cơ bản năm chiếm 17%, thưởng chiếm 11%, kế hoạch phúc lợi chiếm 7%, kế hoạch khích lệ dài hạn, trong đó quyền cổ phiếu là chính, chiếm 65%. Năm 1999, tỉ lệ thu nhập từ cổ phiếu của 50 vị tổng giám đốc có lương cao nhất ở Mỹ chiếm 94.92 tổng thu nhập.

Năm 2000, lương của rất nhiều CEO ở các công ty mạng quy mô lớn có 87% là từ cổ phiếu. Nhiều người cho rằng, CEO đúng nghĩa là sự đánh dấu của nguồn vốn nhân lực bước lên vũ đài lịch sử, mang ý nghĩa vượt thời đại. Do vậy, để CEO, CFO có quyền cổ phiếu là điều phù hợp với yêu cầu phát triển của kinh tế tri thức, là sản phẩm tất yếu khi nâng cao giá trị của nguồn vốn nhân lực.

Thứ nhất, tại sao việc cho CFO có quyền cổ phiếu lại trở thành trào lưu? Đó là vì CFO có vai trò đặc biệt quan trọng và là người đại diện công ty.

Thứ hai, CFO là người đại diện cho cổ đông công ty, hơn nữa còn có nghiệp vụ phức tạp, mọi người rất khó quan sát, tính toán về chất và lượng công việc của CFO rồi căn cứ vào đó mà trả lương.

Thứ ba, CFO hiện đại là người quản lý kiểu mới phù hợp với yêu cầu của nguồn vốn nhân lực, gánh vác hai trách nhiệm quan trọng là nhà tư bản và doanh nhân. Do vậy CFO là giám đốc chuyên nghiệp có quyền tài sản nguồn vốn nhân lực.

Phân biệt phạm vi chức quyền của CEO và CFO

Quản lý nhân viên và cân bằng mối quan hệ là công việc cực kỳ quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Nếu chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc là người đa chức năng, có thể xử lý rất nhiều nghiệp vụ thì không cần phải có chức phó hoặc chủ quản các phòng ban. Để phát huy được tác dụng của CFO trong quản lý và vận hành công ty, buộc phải phân định rõ phạm vi chức quyền của CEO và CFO, và yêu cầu chủ tịch hội đồng quản trị và CEO tôn trọng quyền của CFO.

Trong thời kỳ kinh tế xã hội thay đổi như vũ bão, trong môi trường kinh doanh phức tạp, CEO không cần thiết phải việc gì cũng đích thân làm, nên phát huy tối đa điểm mạnh của các nhân tài chuyên nghiệp khác, trao cho họ quyền lợi họ đáng có, tin tưởng vào khả năng của họ, phát huy sở trường của họ, tôn trọng quyền của hoj, quy định trách nhiệm cho họ.

Chức trách của giám đốc tài chính về mặt chiến lược và quản trị

Phần lớn các giám đốc tài chính khi trả lời phỏng vấn đều cho rằng, chức trách của giám đốc tài chính đã vượt xa việc xử lý và báo cáo rồi, quản trị doanh nghiệp và quản lý chiến lược trở thành nội dung trọng điểm trong công việc của giám đốc tài chính

Quản lý thông tin

Cùng với sự phát triển về công nghệ thông tin, mọi người có thể nhận thông tin từ rất nhiều nguồn và phương thức khác nhau. Từ đó thông tin càng ngày càng trở thành một loại tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải lấy thông tin làm cơ sở, phân tích ý nghĩa kinh tế đằng sau những con số từ đó nắm bắt sự thay đổi của thị trường và đặc điểm của nhu cầu, phân tích ưu thế cạnh tranh, nhược điểm của đối thủ, lập chiến lược cạnh tranh, nâng cao khả năng cạnh tranh tổng hợp, mở rộng thị trường. Đồng thời CFO cũng cần nhìn rõ không gian sinh tồn và ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó lập ra chiến lược phát triển.

Là một thành viên của đội ngũ quản lý cấp cao, giám đốc tài chính càng cần chú trọng quản lý thông tin. Trước tiên, thu thập thông tin rồi từ lượng lớn thông tin hỗn tạp đó tiến hành lựa chọn, phân tích tổng hợp, đảm bảo những thông tin mình thu thập mang tính khách quan và liên quan tới những quyết sách của mình. Thứ hai, truyền đạt một cách khách quan và giải thích những thông tin liên quan tới những thành viên liên quan để đáp ứng nhu cầu thông tin cho những người đưa ra quyết sách và nhu cầu trao đổi thông tin của công ty. Thứ ba, tránh để lộ thông tin cá nhân quá nhiều. Công nghệ thông tin phát triển, khiến thông tin truyền đi càng gày càng trực tiếp, rất dễ khiến thông tin bị tiết lộ quá nhiều. Giám đốc tài chính buộc phải kiểm soát thông tin, đảm bảo an toàn thông tin, cẩn trọng quá tải thông tin (information overload).

Quản lý thông tin quan trọng nhất là thiết kế quy trình của hệ thống thông tin và quản lý quy trình một cách hiệu quả. Thách thức của hệ thống thông tin vận hành hiệu quả không phải ở bản thân kỹ thuật mà là ở thiết kế và quản lý quy trình đằng sau nó. Giám đốc tài chính cần phải thiết kế quy trình thông tin nội bộ một cách hợp lý, đảm bảo công nghệ thông tin được tận dụng tối đa, thông qua quy trình và quản lý hợp lý, giúp mỗi phòng ban hoặc cá nhân đều có thể cung cấp hoặc nhận thông tin khách quan.

Lập chiến lược

Đối với công ty xuyên quốc gia, nhiệm vụ của giám đốc tài chính đang thay đổi: tâm điểm chú ý của họ từ quá trình và kiểm soát giao dịch chuyển sang cung cấp sự hỗ trợ quyết sách và tham gia sâu hơn vào việc lập chiến lược toàn cầu. Điều mà các công ty xuyên quốc gia quan tâm hiện nay là toàn cầu hoá quản lý kinh doanh, tối đa hoá giá trị cổ đông và mở rộng năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty.

Do vậy, giám đốc tài chính nên hoàn thành sự thay đổi chức trách của bản thân, tích cực tham gia việc lập chiến lược doanh nghiệp. Theo khảo sát, phần lớn giám đốc tài chính của mười công ty xuyên quốc gia quy mô lớn trong đó có Microsoft, Siemens cho rằng giám đốc tài chính sẽ ngày càng dành nhiều thời gian và tinh lực vào công việc lập chiến lược.

Giám đốc tài chính dựa vào chuyên môn và kiến thức của mình hiểu rõ về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, sẽ ngày một tham gia nhiều hơn vào việc lập chiến lược cho doanh nghiệp. Không chỉ làm trợ thủ và tham mưu cho quản lý cấp cao mà còn là một phần quan trọng của đội ngũ lập chiến lược, cung cấp và phân tích số liệu tài chính mang tính dự đoán cho kế hoạch và chiến lược dài hạn, đồng thời phát biểu ý kiến về những vấn đề liên quan tới tài chính trong chiến lược.

Giám đốc tài chính cần phải tận dụng khả năng nắm bắt tình hình tổng quan doanh nghiệp để xác định trọng điểm chiến lược của sự phát triển đồng thời phân tích ưu nhược điểm của mọi kế hoạch. Kết hợp các nguồn tài nguyên là vấn đề chiến lược quan trọng trong việc lập chiến lược, ví dụ trong tổ hợp đầu tư cần quyết định tiếp tục hay dừng lại, xác định trọng điểm đầu tư, phán đoán ảnh hưởng của các yếu tố tới giá trị cổ đông và lưu lượng tiền mặt. Ngoài ra việc thu mua, tạo dựng hình tượng công ty đều sẽ trở thành nội dung công việc quan trọng của giám đốc tài chính.

Quản lý rủi ro

Mục tiêu của quản lý tài chính doanh nghiệp là tối đa hoá giá trị doanh nghiệp. Nhưng lợi ích luôn đi liền với rủi ro, doanh nghiệp theo đuổi lợi ích kinh tế bắt buộc phải chịu rủi ro tương ứng. Quản lý rủi ro hiệu quả là công việc tất yếu để doanh nghiệp tránh thất bại trong kinh doanh và thực hiện mục tiêu.

Trong môi trường kinh tế toàn cầu hoá, môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đối mặt phức tạp và biến hoá khôn lường, cạnh tranh thêm ác liệt, nên rủi ro cũng tăng lên. Quản lý rủi ro đang trở thành mắt xích quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, giám đốc tài chính cần phải phát huy tác dụng của mình trong quản lý rủi ro. Trước tiên CFO phải xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro, tiến hành nhận biết, xác nhận và đánh giá rủi ro và các nhân tố của rủi ro.

Do có ngày càng nhiều cách để thu thập thông tin, tốc độ thay đổi cũng rất nhanh, nhận biết và xác định rủi ro và nhân tố rủi ro cũng không phải dễ dàng. Thứ hai, đối với rủi ro doanh nghiệp, CFO cần căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp và tình hình thị trường hàng hoá và thị trường tư bản, lựa chọn công cụ phòng tránh rủi ro phù hợp nhất. Công cụ phòng tránh rủi ro càng ngày càng phức tạp, giám đốc tài chính phải hiểu rõ ảnh hưởng của mỗi công cụ tới doanh nghiệp với điều kiện không làm gia tăng rủi ro.

Giám đốc tài chính cần chú ý: mỗi loại công cụ phòng tránh rủi ro chỉ là cách để phòng tránh chứ rủi ro chứ không phải công cụ đầu tư kiếm tiền, trừ phi công ty có nghiệp vụ chính là đầu cơ. Do vậy giám đốc tài chính luôn phải ghi nhớ ngành nghề của công ty mình, dựa vào sản xuất kinh doanh thực hiện lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, các công cụ tránh rủi ro chỉ dùng để giảm rủi ro cho doanh nghiệp chứ không được trở thành nguyên nhân gây rủi ro mới.

Nhiệm vụ cảnh báo

Môi trường kinh doanh ngày càng được quốc tế hoá, cũng ngày một phức tạp, giám đốc tài chính trên cơ sở luôn quan sát những rủi ro và thiếu hụt trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, phải thực hiện được chức năng cảnh báo rủi ro. Quản lý cấp cao khác trong doanh nghiệp cũng mong giám đốc tài chính thực hiện tốt chức năng cảnh báo. Cảnh báo tước những sai sót có thể xảy ra, những rủi ro tiềm tại, từ đó giúp đội ngũ quản lý có tinh thần cảnh giác với rủi ro có thể xảy ra, giảm thiếu tối đa tổn thất có thể có. So với những người quản lý khác thì giám đốc tài chính có ưu thế rõ rệt về mặt này. Họ có thể chú ý tới vấn đề, mâu thuẫn trong công ty một cách toàn diện và sớm nhất, kịp thời chỉ ra sai sót trước khi nó xảy ra, hoặc với những vấn đề xảy ra thì có những biện pháp kiểm soát và sửa chữa trước khi sự việc vượt quá tầm khống chế.

Xử lý quan hệ với nhà đầu tư

Xử lý mối quan hệ giữa công ty và các nhà đầu tư cũng là nhiệm vụ quan trọng của giám đốc tài chính trong năm 2010. Nhiệm vụ của giám đốc tài chính là chú trọng vào nâng cao giá trị của cổ đông, trao đổi tương tác với nhà đầu tư và đáp ứng nhu cầu thông tin của họ.

Do toàn cầu hoá mà nhiều công ty không chỉ giới hạn kinh doanh ở một quốc gia hay khu vực nữa, nhà đầu tư của họ cũng ở khắp nơi trên thế giới. Đáp ứng nhu cầu thông tin của những nhà đầu tư hiện có hoặc tiềm năng này là nhiệm vụ quan trọng của giám đốc tài chính, nghĩa là truyền đạt tình hình kinh doanh và báo cáo tài chính của công ty cho nhà đầu tư, để họ nắm được tình hình vận hành thực tế của công ty. Thực tế giám đốc tài chính đóng vai trò như cầu nối giữa công ty và nhà đầu tư. Do quy tắc kế toán thống nhất toàn cầu vẫn đang được hoàn thiện nên với những công ty quốc tế hoá, căn cứ tiêu chuẩn kế toán khác nhau để cung cấp những thông tin kế toán cho nhà đầu tư ở quốc gia và khu vực khác nhau cũng là nhiệm vụ quan trọng của giám đốc tài chính.

Để đáp ứng nhu cầu thông tin của nhà đầu tư, tương tác tốt với các nhà đầu tư, giám đốc tài chính cần phải đặc biệt chú ý tới hai vấn đề. Thứ nhất, ngoài việc công ty tự trình bày về mình, các nhà đầu tư thông minh còn có thể nắm bắt thông tin về công ty bằng rất nhiều con đường, nên giám đốc tài chính phải đảm bảo cung cấp thông tin một cách chân thực, hoàn chỉnh, để nhận được nhà đầu tư tin tưởng. Thứ hai, nhà đầu tư là người sở hữu công ty, giám đốc tài chính phải cung cấp thông tin cần thiết cho nhà đầu tư, nhưng cũng phải chú ý không được để lộ quá nhiều, không được cho họ biết thông tin không được công khai.

Giám đốc tài chính còn phải chú ý giá trị cổ đông, phát huy tối đa tác dụng trong tối đa hoá giá trị cổ đông. Tối đa hoá giá trị cổ đông là mục tiêu quan trọng trong quản lý tài chính doanh nghiệp, giám đốc tài chính cần phải kết hợp chiến lược công ty, quản lý hàng ngày với mục tiêu tối đa hoá giá trị cổ đông. “Trước kia, giám đốc tài chính chỉ cung cấp số liệu tài chính tốt cho cổ đông, nhưng giờ phải khiến sự đầu tư của họ tăng tối đa giá trị.” (John Schmoll – giám đốc tài chính của tập đoàn bán lẻ Coles Myer, tập đoàn bán lẻ lớn nhất Italia.)

Quản lý các khoản vay

Ở môi trường kinh tế khác nhau thì quản lý vay cũng có đặc điểm khác nhau. Với xu thế kinh tế toàn cầu hoá, các doanh nghiệp đối mặt với môi trường tập trung vốn phức tạp và biến đổi nhanh chóng, nhiệm vụ quản lý vay của giám đốc tài chính càng trở nên quan trọng đối với sự phát triển doanh nghiệp. Họ phải suy nghĩ tới nguy cơ tài chính tiềm tại, luôn chú ý tới dòng tiền mặt của doanh nghiệp, thực hiện vay hợp lý để kịp thời tập trung vốn cho doanh nghiệp, đặc biệt là khi tình hình kinh tế vĩ mô gặp khó khăn. Với công ty mới thành lập cần chú ý rằng khi họ cần vốn thì thị trường vốn chưa chắc đáp ứng được nhu cầu vốn bất cứ lúc nào. Do đó mà trọng trách quản lý tiền vay của giám đốc tài chính càng trở nên quan trọng hơn.

Ngoài ra cách thức thực hiện nhiệm vụ quản lý tiền vay cũng sẽ có một số thay đổi.

Trước tiên, công nghệ thông tin phát triển khiến giám đốc tài chính “khi doanh nghiệp cần vốn, có thể ngồi trước màn hình gõ bàn phím để vay trên thị trường tài chính, có thể ngồi tại một chỗ để thực hiện nghiệp vụ vay ở khắp nơi trên thế giới”. (Jan Hommen)

Sau đó, tương lai sẽ xuất hiện rất nhiều những doanh nghiệp trun gian nhỏ, họ không thực hiện giao dịch cụ thể mà cung cấp dịch vụ tư vấn để có thu nhập.

Vì các doanh nghiệp trung gian nhỏ khách quan hơn, công ty lớn có thể vui vẻ trả tiền cho ý kiến chuyên nghiệp không thiên vị của họ. Giám đốc tài chính của các công ty lớn nên coi những công ty trung gian nhỏ đó là người hợp tác để có được nguồn vốn nhanh hơn từ thị trường tài chính. Ngoài ra dịch vụ cho vay sau này có thể trở thành một loại dịch vụ cộng hưởng, do doanh nghiệp và ngân hàng mở tài khoản của họ cùng hoàn thành.

Yêu cầu đối với giám đốc tài chính

1. Kiến thức và thị trường và văn hoá. Tương lai công ty sẽ nằm trong môi trường kinh doanh toàn cầu hoá thực sự, cạnh tranh khốc liệt, quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh có văn hoá đa dạng, nên ngoài những kiến thức chuyên ngành về kế toán tài chính, giám đốc tài chính còn phải có kiến thức rộng về văn hoá và thị trường, hiểu rõ môi trường quản lý tài chính, mô hình vận hành doanh nghiệp, từ đó đáp ứng nhu cầu kinh doanh quốc tế hoá trong môi trường toàn cầu hoá.
2. Có khả năng quy hoạch chiến lược và tổ chức. Chức trách của giám đốc tài chính trong tương lai sẽ ngày càng nghiêng về tầng chiến lược, họ cần phải có khả năng quy hoạch chiến lược và tổ chức nhất định, đủ điều kiện để trở thành nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Biểu hiện chủ yếu:
   1. Thứ nhất, có khứu giác nhạy bén với chính sách vĩ mô, phát triển sản nghiệp, thị trường tài chính và có khả năng phân tích phán đoán tốt. “Tác dụng của giám đốc tài chính còn là xúc tu của doanh nghiệp trên thị trường”, “giám đốc tài chính phải cực kỳ nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường và sự thay đổi chính sách” (Carlos Olivieri: giám đốc tài chính của  Quilmes Industrial S.A – công ty giải khát lớn có công ty mẹ ở thủ đô của Argentina).
   2. Thứ hai, là người thiết kế của quản lý giá trị, giám đốc tài chính cần phải có tư duy chiến lược, giỏi phân tích tài chính, có những phán đoán chuyên nghiệp về thị trường, sản xuất, tiêu thụ và đưa ra quyết sách vĩ mô.
   3. Thứ ba, thực hiện mục tiêu giá trị và khống chế rủi ro. Giám đốc tài chính phải giám sát và kiểm tra được hoạt động tài chính của doanh nghiệp dựa vào mục tiêu và tiêu chuẩn trong kế hoạch tài chính đã đặt ra.

3. Khả năng giao tiếp. Quản lý tài chính là một kiểu quản lý giá trị mang tính tổng hợp, nó bao phủ gần như mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc điểm này quyết định giám đốc tài chính không chỉ đơn giản là nhân viên tài chính của phòng tài chính, họ còn là một phần của mọi phòng ban chức năng của doanh nghiệp. Do vậy, là người tổ chức lãnh đạo nghiệp vụ tài chính, giám đốc tài chính cần phải có khả năng giao tiếp rất tốt, để điều động sự tích cực của toàn thể nhân viên và phòng ban tham gia quản lý tài chính. Họ cũng cần có tinh thần tập thể, khả năng đàm phán điều tiết. Ngoài ra giám đốc tài chính còn phải có tự tin và dũng khí đối mặt với những ý kiến không đúng đắn của cấp quản lý cao.
4. Khả năng ứng biến. Quyết sách và quản lý vốn không rõ ràng như trắng với đen, hơn nữa tiêu chuẩn kế toán toàn cầu cũng không thể có quy định cụ thể tới mọi tình huống trong doanh nghiệp. Do vậy giám đốc tài chính phải có khả năng ứng biến tốt, giỏi xử lý những công việc không xác định, phán đoán hợp lý. Điều này yêu cầu giám đốc tài chính cần có kiến thức tổng hợp, hiểu rõ và toàn diện về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

Có thể dự đoán được rằng, cùng với quá trình toàn cầu hoá, công nghệ thông tin phát triển, chức trách của giám đốc tài chính sẽ ngày càng nghiên về tầng chiến lược. Nhưng cần chú ý rằng, cho dù mọi người đang ngày một coi trọng vai trò của giám đốc tài chính ở tầng chiến lược, nhưng không có nghĩa là có thể bỏ qua vai trò truyền thống của họ.

Nhiệm vụ truyền thống của giám đốc tài chính bao gồm xử lý số liệu, báo cáo, quản lý thu chi hàng ngày không được lung lay. Cần phải trên tiền đề đảm bảo đối chiếu kế toàn, quản lý thu chi tài chính hàng ngày, phát triển và nâng cao trách nhiệm của giám đốc tài chính trong tầng chiến lược. Đây sẽ là xu thế phát triển trong tương lai của giám đốc tài chính.

Giám đốc thương hiệu (CBO, Chief brand officer) là nhân viên cấp cao của tổ chức hiện đại (bao gồm doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức khác), chuyên phụ trách quản lý chiến lược thương hiệu, đại diện cho CEO giao lưu kết nối đối ngoại về hình tượng, thương hiệu và văn hoá của doanh nghiệp. CBO không chỉ là một kiểu nhân tài chuyên nghiệp mà còn là nhân tài đặc biệt, cũng là sản phẩm của sự thời đại hoá thương hiệu. Vì CBO không chỉ là người truyền bá, mà còn là người tham gia vào xây dựng giá trị doanh nghiệp và người chịu trách nhiệm với việc kinh doanh tài sản thương hiệu của doanh nghiệp.

Theo thông lệ quốc tế, giám đốc thương hiệu được lãnh đạo cấp phó tổng đảm nhiệm, vì thế lương của một giám đốc thương hiệu ở nước người ít là trăm nghìn đô la, nhiều có thể tới hàng triệu thậm trí là vài chục triệu đô. CBO là nhân vật nòng cốt của xây dựng và thực hiện quản lý thương hiệu, đang trở thành đối tượng được ưu ái mới của doanh nghiệp.

Nguồn gốc của giám đốc thương hiệu

Cùng với ý thức về thương hiệu của xã hội ngày một rõ rệt, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu có chức vụ giám đốc thương hiệu cho mình. Giám đốc thương hiệu là chức vụ cao cấp ngang hàng với giám đốc điều hành (CEO), phụ trách việc tạo dựng, bảo vệ, tuyên truyền và mở rộng thương hiệu cho doanh nghiệp.

Việc thành lập vị trí giám đốc thương hiệu là một sự cải cách rất nhanh nhạy của quản trị doanh nghiệp, tức đem việc quản lý thương hiệu liệt kê vào công việc quản lý hàng ngày. Quản lý thương hiệu là có nhân viên và cơ cấu chuyên biệt để thực hiện chuyên nghiệp hoá nhãn hiệu riêng.

Thương hiệu cần phải được quản lý chuyên nghiệp, trước tiên là vì thương hiệu là nguồn tài sản vô hình lớn của doanh nghiệp. Cho dù loại tài sản này ở nhiều doanh nghiệp chưa được đưa vào báo cáo tài chính, nhưng nó là sở hữu của doanh nghiệp, là sự tích luỹ lâu dài từ nhân lực, vật lực và tài lực của doanh nghiệp.

Ví dụ: Để tạo dựng sức cạnh tranh, tăng hàm lượng công nghệ kỹ thuật cao trong thương hiệu và dịch vụ, mua và sử dụng bản quyền phát minh, tác quyền thiết kế, phần mềm máy tính, thiết kế vi mạch, buộc phải đầu tư mạnh vào tri thức. Để nâng cao độ nổi tiếng của dịch vụ thương hiệu, để chiếm nhiều thị phần hơn, tăng cường chức năng nhận biết nhãn hiệu, phải đầu tư mạnh vào biểu tượng. Để thực hiện các mục đích trên thì phải đầu tư vào quảng cáo, xã giao một cách thường xuyên liên tục và lâu dài. Thực tiễn đã chứng minh, chỉ cần quản lý hiệu quả và kiên trì nguồn lao động, nguồn tri thức đằng sau thương hiệu thì lượng tài sản sinh ra hoàn toàn có thể vượt xa tài sản hữu hình.

Lý do thứ hai thương hiệu cần được quản lý chuyên nghiệp, đó là vì thương hiệu liên quan tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thương hiệu là sức cạnh tranh, là uy tín, là thị phần. Ở một tầng ý nghĩa nào đó có thể nói toàn bộ nguồn tài sản hữu hình như nhà xưởng, máy móc và nguồn nhân lực đều phụ thuộc vào tài sản vô hình, trong đó thương hiệu là nòng cốt. Khi thương hiệu có vấn đề, hoặc nói tiêu cực là thương hiệu sụp đổ, thì nhà xưởng máy móc chỉ có thể để không, công nhân và nhân viên kỹ thuật cũng không có việc để làm, từ đó mà doanh nghiệp cũng đóng cửa. Ngược lại, cho dù một mồi lửa thiêu rụi cả nhà xưởng, nhưng sau vụ hoả hoạn, chỉ cần thương hiệu còn đứng vững thì không sợ không có vốn, không có nhân tài, không tìm lại được không gian sinh tồn và phát triển.

Lý do thứ ba là bằng hình thức đặc thù thế chấp uy tín để giải quyết khó khăn, trở ngại về sự mất đối xứng thông tin trên thị trường, cũng chính là để người tiêu dùng tin tưởng hơn khi mua nhãn hiệu nổi tiếng. Điều này rất có ích cho việc giữ vững lòng tin của người tiêu dùng, mở rộng quy mô giao dịch thị trường.

Chức trách của giám dốc thương hiệu:

1. Trực tiếp phân tích, đưa ra quyết sách và điều tiến vận hành các công việc quan trọng của doanh nghiệp, cung cấp quyết sách và sự hỗ trợ chuyên môn về chiến lược thương hiệu.
2. Phụ trách xây dựng chiến lược thương hiệu, quy hoạch và thực hiện sách lược truyền bá thương hiệu, tăng cường toàn diện về độ nổi tiếng và tầm ảnh hưởng thương hiệu của doanh nghiệp.
3. Căn cứ chiến lược phát triển nghiệp vụ của doanh nghiệp, vạch ra sách lược chiến lược mở rộng thị trường thương hiệu và mở rộng truyền thông.
4. Quản lý và chỉ đạo toàn diện công tác tuyên truyền thương hiệu, quy hoạch và xây dựng hoàn thiện phòng tuyên truyền thương hiệu.
5. Phụ trách điều tiết, phối hợp với truyền thông, chính phủ, đảm bảo tuyên truyền rộng rãi hình tượng thương hiệu của doanh nghiệp.

Vai trò của giám đốc thương hiệu

Hiện nay kinh tế toàn cầu hoá đang phát triển chóng mặt, sự cạnh tranh trên thị trường ngày một ác liệt, độ tương đồng về chất lượng sản phẩm ngày một cao, càng ngày càng nhiều doanh nghiệp ý thức được rằng thương hiệu chính là vụ khí giúp mình chiến thắng trong cạnh tranh.

Thương hiệu không chỉ là sự nhận biết sản phẩm của doanh nghiệp, đó còn là vật chuyển tải thông tin về giá trị tiếp thị. Một thương hiệu hoàn chỉnh không chỉ có tên gọi, nó còn bao hàm nhiều loại thông tin về sản phẩm, văn hoá, dịch vụ, thị giác.. Chỉ khi kết hợp được một cách tối đa các thông tin này thì mới thể hiện được hết giá trị và hình tượng của thương hiệu.

Sau thời đại của quảng cáo, của tiếp thị, thị trường hiện nay đã bước vào thời đại của thương hiệu. Nhưng để có nền tảng vững chắc, bắt buộc phải bắt đầu từ sự sáng tạo của chế độ doanh nghiệp và đào tạo nhân tài, đặc biệt là cơ chế quản trị thương hiệu và đào tạo nhân tài cho quản trị thương hiệu.

Vận động xây dựng thương hiệu doanh nghiệp:

            Giám đốc thương hiệu (CBO) là người có trách nhiệm trực tiếp đối với việc xây dựng thương hiệu doanh nghiệp. Chức vụ giám đốc thương hiệu là cơ sở cho công tác quản trị thương hiệu, giám đốc thương hiệu là một trong những người vận động đề xướng xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp, là người trình lên tổng giám đốc chiến lược thương hiệu.

Thúc đẩy xây dựng thương hiệu doanh nghiệp:

            Công tác quản trị thương hiệu là một công trình mang tính hệ thống, buộc phải có cơ cấu, đội nhóm chuyên nghiệp thực hiện. Cơ cấu này chính là trung tâm quản trị thương hiệu của doanh nghiệp (phòng chiến lược, phòng phát triển, trung tâm kế hoạch). Đội nhóm này được tạo nên từ các thành viên chuyên nghiệp của các bộ phận thương hiệu, tiếp thị, CI, thiết kế, truyền thông, và người đứng đầu của đội nhóm này chính là giám đốc thương hiệu.

Bảo vệ giá trị thương hiệu doanh nghiệp:

            Bảo vệ giá trị thương hiệu là một phần quan trọng của công trình thương hiệu doanh nghiệp, là đảm bảo cho thương hiệu phát triển bền vững. Doanh nghiệp chỉ biết mù quáng tiến lên là doanh nghiệp đoản mệnh, thương hiệu chỉ biết mù quáng tiến lên là thương hiệu đoản mệnh. Chỉ khi xây dựng được căn cứ địa cho thương hiệu mới dảm bảo cho thương hiệu được xây dựng và phát triển thuận lợi.

            Việc bảo vệ giá trị thương hiệu là cực kỳ quan trọng trong quá trình xây dựng thương hiệu. Một thương hiệu cần có quá trình định vị, thực hiện phát triển, bảo vệ duy trì. Quá trình này ngày càng cần một giám đốc thương hiệu (CBO) giám sát thực hiện, CBO càng ngày càng có vai trò quản lý không thể thiếu trong chiến lược thương hiệu của doanh nghiệp. Đương nhiên cũng có những doanh nghiệp lựa chọn các cơ quan tư vấn, chuyên viên tư vấn thương hiệu làm giám đốc thương hiệu cho mình.

Giám đốc tri thức (Chief knowledge officer, CKO) là gì

CKO xuất hiện vào đầu những năm 90 thế kỷ XX, là một chức vụ hành chính của một công ty hoặc doanh nghiệp chuyên phụ trách quản trị chất xám, nguồn tri thức của doanh nghiệp. CKO là một chức vụ cao cấp mới xuất hiện cùng với sự phát triển của quản trị tri thức.

Có chức vụ CKO nghĩa là quản trị chất xám đã chính thức trở thành một nội dung quản lý quan trọng của công ty, có vai trò quan trọng đối với sự thực hiện và phát triển chiến lược quản lý  chất xám trong công ty.

Chức trách của giám đốc kiến thức

Công việc của CKO thường xuyên liên quan tới việc giám sát thu thập và truyền bá kiến thức bằng công nghệ. CKO cũng bắt buộc phải kết hợp quản trị chất xám với văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới việc sử dụng tri thức, đồng thời cũng phải suy nghĩ tới đánh giá định lượng và hiệu quả kinh tế. vì thế Tom Daveport giám đốc tri thức nổi tiếng thế giới đã khái quát chức trách quan trọng của CKO với 3 phương diện sau: xây dựng cơ sở hạ tầng quản lý tri thức, bồi dưỡng nền văn hoá kiểu định hướng tri thức, khiến hai hạng mục trên có tác dụng.

Michael J.Pernberton quy nạp thêm một bước về trách nhiệm của CKO như sau:

• CKO nên là người đầu tiên khởi xướng, khuyến khích việc học tập và phát triển tri thức của tổ chức.
• CKO phụ trách thiết kế và xây dựng cơ sở vật chất tri thức cho tổ thức, bao gồm đào tạo, kho kiến thức, thư viện, kho số liệu, nhóm nghiên cứu, và liên hệ với các tổ chức học thuật bên ngoài.
• CKO phải là người liên hệ giữa tổ chức và bên cung cấp tri thức. Những bên cung cấp tri thức này có thể là chuyên gia tư vấn, nhà xuất bản, nhà cung cấp thông tin, nhà cung cấp kho số liệu v.v…
• CKO phải giúp công ty tìm cách lấy tri thức từ nguồn thông tin của công ty, để những kiến thức trong thư viện và tủ tài liệu sinh ra được kiến thức hữu dụng một cách tối đa.
• Dù nhân viên ở nơi nào, CKO đều phải đảm bảo hệ thống máy tính và đường mạng của tổ chức có thể cung cấp dịch vụ hữu hiệu liên tục và kịp thời tới nhân viên, đồng thời đảm bảo thông tin và kiến thức nhập vào hệ thống đã được sắp xếp, biên tập và lập chỉ mục, đảm bảo sau này có thể sử dụng một cách tối đa.
• CKO phải cố hết sức khắc phục thói quen không thích chia sẻ tri thức của mọi người, bồi dưỡng tinh thần hợp tác đội nhóm trong tổ chức.

Michael Earl và Lan Scottt cho rằng, CKO phải có những vai trò sau:

• Người khởi nghiệp. CKO phải có tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ, dốc hết sức lực làm những việc để công ty có ưu thế cạnh tranh.
• Nhà tư vấn. CKO phải có khả năng truyền bá quan niệm mới, lắng nghe ý kiến liên quan tới quản trị chất xám từ người khác và ủng hộ mạnh mẽ.
• Chuyên gia kỹ thuật. CKO phải hiểu được khả năng và cơ hội của IT từ góc độ chiến lược, tin vào phán đoán của mình về IT.
• Chuyên gia môi trường. CKO phải biết thiết kế và xây dựng môi trường nhân văn tốt. Môi trường này có thể kích thích và thúc đẩy sự giao lưu xã hội chính thức và phi chính thức, thúc đẩy sáng tạo và truyền bá tri thức trong doanh nghiệp.

David Coleman cho rằng chức trách chính của một CKO bao gồm những nội dung sau:

• Cung cấp tài nguyên và sự tư vấn về quản trị chất xám mà các đơn vị nghiệp vụ cần.
• Xác định tất cả quá trình quản trị chất xám và các dự án hợp tác, đồng thời kết nối chúng với nhau.
• Hỗ trợ quản trị chất xám, hỗ trợ tận dụng hiệu quả nguồn tài nguyên và chia sẻ tri thức.
• Cung cấp nền tảng mở cho khách hàng, đối tác và những cá nhân khác có hứng thú với quản trị chất xám và hợp tác chất xám (bao gồm tham gia thảo luận, gia nhập mạng lưới quản lý tri thức, nhóm và diễn đàn tin tức), phụ trách xử lý mối quan hệ của doanh nghiệp với giới báo chí và những chuyên gia phân tích sản nghiệp. Nghiên cứu cho thấy, một khi một nhà quản trị chất xám nào thành công thì các doanh nghiệp khác sẽ ồ ạt tới học hỏi kinh nghiệm. Có những doanh nghiệp thậm chí yêu cầu cung cấp dịch vụ quản trị chất xám tương ứng.
• Đối mặt với nội bộ tổ chức cung cấp các loại dịch vụ  như kiểm tra và tiến cử sản phẩm tri thức; cung cấp tài nguyên cần thiết cho dự án thử nghiệm quản trị chất xám, như chuyên viên, tiền vốn và phương pháp thực hiện.

Trong phạm vi toàn doanh nghiệp cung cấp cách chia sẻ thông tin quản trị chất xám, trong đó có thông tin liên quan tới sản phẩm mới hoặc quản trị chất xám, việc này khá quan trọng trong giai đoạn đầu của quản trị chất xám.

Phòng ban trực thuộc giám đốc tri thức

Với doanh nghiệp thực hiện quản trị chất xám, ngoài có CKO còn phải xây dựng phòng ban chức năng quản trị chất xám kiện toàn, tạo thành hệ thống tổ chức hoàn chỉnh.

Dưới sự lãnh đạo của CKO, doanh nghiệp có thể thành lập các phòng ban chức năng trực thuộc CKO như sau:

1. Phòng kỹ thuật quản trị chất xám: phụ trách quy hoạch, thiết kế, xây dựng, bảo trì vận hành, cập nhật nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật cho quản lý tri thức của doanh nghiệp. Nội dung quản lý kỹ thuật của phòng ban này ở một mức độ nào đó trùng với phòng kỹ thuật công nghệ thông tin mà CKO lãnh đạo. Trong giai đoạn đầu hoạt động của quản trị chất xám thì sự trùng lặp này sẽ rất lớn. Vì thế phòng ban này nên sáp nhập với phòng IT hoặc uỷ thác cho phòng IT quản lý thay mặt kỹ thuật.
2. Phòng quản lý kho kiến thức: Phụ trách điều tra, đăng ký, nhập dữ liệu tri thức rõ ràng của nội bộ công ty; thiết kế, xây dựng, tổ chức và cập nhật kho kiến thức; điều tra, xác nhận, ghi chép và nhập vào nguồn kiến thức ẩn; xác nhận, thu thập, lọc, tổ chức và nhập vào nguồn kiến thức trên mạng kiến thức bên ngoài doanh nghiệp; vẽ nên bản đồ kiến thức của doanh nghiệp.
3. Phòng quản lý tài sản tri thức: Phụ trách điều tra, đánh giá tri thức của doanh nghiệp; tận dụng, giữ gìn và tăng giá trị tài sản tri thức; xin quyền, bảo vệ và giao dịch quyền sở hữu trí tuệ cho doanh nghiệp.
4. Phòng dịch vụ tri thức: Phụ trách điều tra nhu cầu tri thức của doanh nghiệp, xác định trọng điểm quản lý tri thức, cung cấp dịch vụ của kho tri thức và công tác quản lý dịch vụ, đồng thời chịu trách nhiệm giám sát và đánh giá hiệu quả quản lý tri thức.
5. Phòng kế hoạch và quản trị: Phụ trách vạch ra quy hoạch chiến lược quản lý tri thức cho doanh nghiệp, nghiên cứu phương hướng phát triển và đưa ra đối sách cho sự quản trị chất xám của doanh nghiệp, nghiên cứu biện pháp tốt nhất để dung hợp quản lý chất xám với sứ mệnh hoặc mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nghiên cứu điều kiện thực hiện quản trị chất xám và đưa ra ý kiến cải cách, nghiên cứu những tác động của quản trị chất xám tới doanh nghiệp và đưa ra các biện pháp dự phòng.
6. Phòng truyền thông phi chính thức: Phụ trách nhóm chất xám nội bộ công ty và thành lập, vận hành, phát triển các tổ chức phi chính thức khác. Hỗ trợ, tổ chức các hoạt động giao lưu phi chính thức dưới nhiều hình thức trong doanh nghiệp, ghi chép thành quả quan trọng của các hoạt động giao lưu phi chính thức, đồng thời trình lên phòng quản lý kho chất xám để lưu trữ vào kho chất xám.
7. Phòng hỗ trợ quản trị chất xám (phòng làm việc CKO): Đại diện phòng quản trị chất xám doanh nghiệp điều tiết mối quan hệ với các phòng ban chức năng khác trong doanh nghiệp. Đại diện cho CKO điều tiết quan hệ với quản lý chất xám các phòng ban khác, và giữa các hoạt động quản trị chất xám với nhau. Điều tiết hoạt động quản lý chất xám của doanh nghiệp, là đại diện cho doanh nghiệp xử lý các mối quan hệ đối ngoại. Hỗ trợ hành chính phòng quản trị và các hoạt động quản trị chất xám, như về tài vụ, nhân sự, an ninh, hậu cần.

Yêu cầu về tố chất của giám đốc chất xám

Trước tiên, một CKO phải là một người thầy dẫn dắt văn hoá. Nói cho cùng, quản trị chất xám là một kiểu cải cách về quan niệm, quan trọng là thay đổi tâm thế và thói quen của con người. IBM cho rằng quản trị chất xám có thể thay đổi phương thức làm việc, học tập và giá trị quan của nhân viên (to change the way we work, how we learn and what we value),

Vì thế CKO cần phải có uy tín cao, cảm hoá mọi người trong tổ chức, CKO cần phải hiểu biết về phương pháp luận quản trị chất xám, đảm bảo truyền bá quản trị chất xám một cách khoa học, có hệ thống và toàn diện tới mọi ngóc ngách doanh nghiệp. Ở nước ngoài, đôi khi vai trò cả CKO do giám đốc học vấn (Chief learning officer – CLO) đảm nhận, cũng không phải không có lý.

Đương nhiên, CKO cần phải nắm rõ tình hình tổng thể, mô hình vận hành, quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp và ngành nghề của mình đang làm. Như vậy CKO mới có thể kết hợp tình hình thực tế của doanh nghiệp khi thiết kế bản đồ chất xám và quản trị chất xám doanh nghiệp, từ đó tìm ra con đường và phương pháp thích hợp nhất để đạt được mục tiêu.

Làm tế nào để thuyết phục lãnh đạo doanh nghiệp đầu tư lâu dài cho quản trị chất ám? Làm sao để phát huy sức mạnh của đội nhóm, để mọi phòng ban đều tham gia tích cực? Dù sao quản trị chất xám cũng là công việc dài hạn liên quan tới nhiều bộ phận, tổ chức, hơn nữa phần lớn là thực hiện với phương thức đội nhóm ảo, chỉ dựa vào nhiệt tình nhất thời thì không thể lâu dài được.

Do vậy điều CKO cần quan tâm thường xuyên và liên tục là tạo ra cam kết lợi ích hợp lý, kích thích sự nhiệt tình của mọi người, điều tiết tài nguyên ở nhiều mặt.

Ngoài ra một CKO cũng bắt buộc phải có khả năng lên kế hoạch, tư duy hệ thống, khả năng trao đổi hợp tác, học tập sáng tạo.

CKO và giám đốc công nghệ CIO thường dễ bị nhầm lẫn. Nhưng CIO không thể thay thế CKO. Hiện nay công việc chủ yếu của CIO là công nghệ hoá doanh nghiệp, trọng điểm là quy hoạch và xây dựng hệ thống thông tin, nhưng không thể quản lý có hiệu quả được những kiến thức đằng sau.

CKO trọng điểm quản lý loại tài sản vô hình của doanh nghiệp – chất xám, chú trọng vào phân tích nội dung của nó. Dần dần quản trị thông tin sẽ trở thành chức trách của CKO, nhưng công việc quy hoạch và xây dựng công cụ vè hệ thống thông tin của doanh nghiệp thì vẫn cần CIO. Đương nhiên bản thân quản trị chất xám cũng cần sự hỗ trợ của hệ thống IT, nhưng CKO chỉ cần đưa ra yêu cầu và cụ thể sẽ có CIO phụ trách thực hiện.

CSO còn gọi là CISO (Giám đốc bảo mật thông tin, Chief information security officer), khác với CIO (giám đốc công nghệ, Chief information officer).

Giới thiệu về giám đốc an ninh/giám đốc bảo mật thông tin

Giám đốc an ninh chịu trách nhiệm an toàn cho sự vận hành của toàn hệ thống, bao gồm an toàn vật lý và cả an toàn thông tin số liệu. CSO phụ trách giám sát, điều tiết công tác an ninh trong nội bộ doanh nghiệp, bao gồm công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, trao đổi thư tín, tính quy chuẩn, quản lý thiết bị và các tổ chức khác. CSO còn phải phụ trách xây dựng các biện pháp và tiêu chuẩn an toàn. CSO phải thường xuyên tổ chức hoặc tham gia hoạt động của các lĩnh vực liên quan, như tham gia thảo luận về tính liên tục trong nghiệp vụ, dự phòng tổn thất, phòng tránh lừa đảo và bảo mật quyền riêng tư.

Giám đốc bảo mật thông tin, tức CISO phụ trách chiến lược an ninh cho toàn bộ cơ cấu. CISO phải thường xuyên báo cáo cho CIO, đôi khi phải báo cáo trực tiếp lên CEO.

Trên thực tế thì vai trò của giám đốc an ninh và giám đốc bảo mật thông tin thường xuyên thay thế cho nhau.

Sự ra đời của giám đốc an ninh

Vì nhiều lý do mà khiến các vấn đề an ninh nổi cộm, cần một tổ chức độc lập đứng ra bảo vệ, từ đó xuất hiện CSO:

1. Về tầng chiến thuật, công nghệ đang dần đi vào các công cụ an ninh vật lý đồng thời chúng không ngừng được điều khiển bới kỹ thuật kho dữ liệu và công nghệ mạng.
2. Về tầng chiến lược, CEO và Hội đồng quản trị của công ty sẽ căn cứ một số quy định, như đạo luật Sarbanes-Oxley, để kiểm soát rủi ro doanh nghiệp.
3. Về thao tác thực tế, CSO thống nhất quản lý vấn đề an ninh có thể giảm rõ rệt chi phí vận hành công ty.

Chức năng của giám đốc an ninh

Chiến lược an ninh sẽ thay đổi căn cứ vào nhu cầu của doanh nghiệp, cho dù doanh nghiệp khác nhau có chiến lược an ninh khác nhau nhưng thông thường phải có nhữg chức năng sau:

1. Kiểm soát nhà cung cấp hệ thống và dịch vụ an ninh, do bên cung cấp dịch vụ phụ trách bảo vệ tài sản, quyền sở hữu trí tuệ và hệ thống máy tính của doanh nghiệp.
2. Đảm bảo mục tiêu và chế độ bảo vệ đồng nhất với kế hoạch chiến lược của công ty.
3. Xây dựng và thực hiện chính sách, tiêu chuẩn an ninh, phương châm chỉ đạo và quy trình thực hiện an ninh khu vực và toàn cầu, đảm bảo liên tục giải quyết vấn đề an ninh. Nhiệm vụ bảo vệ thông tin bao gồm: hệ thống an ninh mạng, giám sát truy cập và chính sách mạng, đào tạo nhân viên v.v…
4. Giống như điều tra lỗ hổng an ninh, kiểm soát toàn diện kế hoạch phản hồi sự kiện, nếu cần thiết phải giúp đỡ đội ngũ phát hiện lỗ hổng an ninh cải thiện kế hoạch đào tạo và những việc liên quan tới pháp luật.
5. Giống như cố vấn thẩm tra an ninh độc lập, làm việc với cố vấn an ninh đối ngoại.
6. Xây dựng sách lược quản lý rủi ro một cách toàn diện và đảm bảo việc thực hiện sách lược đó. Biết những rủi ro hiện có và có thể có, khi cần thiết căn cứ vào sự thay đổi của rủi ro mà điều chỉnh chiến lược.
7. Giám sát việc sử dụng nội bộ các sản phẩm, đảm bảo sự liên hệ thông suốt giữa nhóm dự án và nhóm thực hiện, khi sản phẩm có vấn đề kịp thời phát hiện và giải quyết vấn đề.
8. Hoàn thiện sự hồi phục tai nạn/chiến lược nghiệp vụ mang tính liên tục, thông qua sự cố gắng của từng đơn vị độc lập, đảm bảo chúng ta có được kế hoạch và chiến lược toàn diện.
9. Trách nhiệm về an ninh vật lý bao gồm bảo vệ tài sản, đảm bảo an toàn nơi làm việc, an ninh hệ thống kiểm soát kết nối và giám sát camera.

Chức trách của giám đốc an ninh

1. Bắt đầu từ việc nâng cao trình độ ý thức của nhân viên, nắm rõ suy nghĩ của nhân viên, nâng cao tầm nhìn về an ninh của doanh nghiệp ở khu vực và toàn cầu.
2. Coi việc cung cấp sự an toàn là một loại tài nuyên và phương thức kiểm tra, không được vì nó mà ảnh hưởng tới sự vận hành bình thường của doanh nghiệp.
3. Khởi động các dự án quan trọng có ảnh hưởng mạnh mẽ tới doanh nghiệp.
4. Nghiên cứu cấp độ ưu tiên, tài sản và phân tích GAP, xác định phạm vi rủi ro và kế hoạch an ninh của doanh nghiệp.
5. Tránh vấn đề an ninh trở thành nút thắt cổ chai của sự phát triển năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

CSO phải tránh những sai lầm sau

1. Cho rằng vấn đề an ninh chỉ là vấn đề kỹ thuật.
2. So sánh vấn đề vĩ mô với vấn đề vi mô.
3. Nghĩ rằng người dùng có hứng thú với vấn đề an ninh.
4. Nghĩ rằng người dùng rất hiểu về vấn đề an ninh.

Tiêu chuẩn của một giám đốc an ninh

Từ những chức trách kể trên, CSO có vai trò cực kỳ quan trọng trong doanh nghiệp, nên yêu cầu đối với một CSO cũng cần tương ứng với chức trách.

• CSO phải là người lý trí, giỏi diễn đạt, có khả năng thuyết phục, là thành viên tích cực trong đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Hiểu về những khái niệm liên quan tới an ninh, kết nối được với nhân viên kỹ thuật và phi kỹ thuật.
• Có kinh nghiệm về kế hoạch thương mại, kiểm tra tài khoảng và quản lý rủi ro, có kinh nghiệm đàm phán hợp đồng,đàm phán thương mại.
•  Có hiểu biết nhất định về pháp luật, hiểu rõ công nghệ thông tin và an ninh thông tin, bao gồm tường lửa, VPNs, hệ thống phát hiện xâm nhập và các thiết bị an ninh khác.

Tố chất cơ bản cần có của một giám đốc an ninh

Khả năng quản lý

CSO phải xây dựng cơ chế an ninh, quy tắc an ninh, kết nối trao đổi với đội ngũ quản lý của doanh nghiệp tại sao phải có phương án an ninh như vậy, khả năng quản lý của CSO phải khiến những việc anh ta quyết định có thể làm được.

Cơ chế an ninh bao gồm cách bố trí tường lửa, IDS, IPS. Nhắm tới lỗ hổng mạng, thủ đoạn tấn công của hacker, CSO phải đặt ra quy tắc an ninh, để chủ quản các phòng ban trong công ty hiểu được phải làm gì, định kỳ kiểm tra và đánh giá sự an toàn của mỗi phòng ban.

Ví dụ như nghiệp vụ giao dịch trực tuyến ở ngân hàng, giá trị và thông tin tin tức của nghiệp vụ này tới từ công ty khác, ngân hàng muốn kịp thời có được những thông tin này thì cần phải liên kết với các công ty thứ ba khác nhau. Đồng thời ngân hàng cũng phải công khai nền tảng giao dịch để khách hàng đăng nhập, xem giá cả, mua bán cổ phiếu. Nghiệp vụ này rất phức tạp, liên quan tới đối ngoại, bên thứ ba và thông tin nội bộ quan trọng.

Nhận tin tức từ bên thứ ba, chỉ được để đối phương truyền tin vào, không được để bên thứ ba có tài liệu nội bộ của ngân hàng, phải kiểm soát một chiều, không được có sai sót trong quá trình trung gian. Nếu để hacker đột nhập, đăng thông tin giả, thị trường sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Đảm bảo tài liệu của bên thứ ba không bị chỉnh sửa, đảm bảo sự gửi tin của bên thứ ba không bị gián đoạn, không chỉ là vấn đề về kỹ thuật. Nếu chỉ đơn giản suy nghĩ về an toàn kỹ thuật là không an toàn.

Đối ngoại, liên quan tới cách kiểm soát người dùng, cần phải đưa ra nguyên tắc. Ví dụ mỗi người dùng nhập sai mật khẩu 3 lần thì không được đăng nhập nữa, phải thông qua cách kiểm tra khác mới đăng nhập lại được. Nhưng quy tắc này không chỉ là đối ngoại mà đối nội cũng vật. Cũng cần phải suy tính tới vấn đề như khi người dùng đăng nhập rồi có cần IPS, tường lửa đề phòng tránh hacker không, máy chủ co cần sao lưu không.

Đối với kho dữ liệu của ngân hàng, nhân viên quản lý không thể thấy tư liệu cá nhân của người dùng, nhân viên chỉ có thể quản lý kho dữ liệu. Thật ra rất khó để thiết lập các quy tắc như giữa kho dữ liệu và máy chủ có cần hệ thống an ninh không, làm thế nào để bảo mật tư liệu người dùng.

CSO còn phải hiểu kỹ thuật

Đương nhiên, yêu cầu về kỹ thuật không cần phải quá cao, nhưng CSO phải biết lỗ hổng mới hiện có, sự tấn công mới là gì, dùng cách nào để bảo vệ, làm thế nào để đảm bảo an toàn.

Ví dụ một công ty cần mua tường lửa, CSO không chỉ cần biết tại sao phải cài tường lửa, làm cách nào để cài đặt, làm thế nào để máy chủ, đại lý chuyển thư tập trung tại một khu vực và tách rời với khu vực nội bộ, để đảm bảo khu vực nội bộ công ty được an toàn.

Hiện nay bắt đầu thịnh hành IPS, CSO phải biết cách sử dụng IPS, đặt ở đâu, những mạng nào là quan trọng, không được để hacker lọt vào, đó đều là những vấn đề kỹ thuật cần phải biết.

CSO cần phải có kiến thức toàn diện, hiểu sự vận hành của công ty, hiểu biết về pháp luật:

Ví dụ CSO của ngân hàng, mỗi bộ phận trong ngân hàng đều yêu cầu về an ninh khác nhau. CSO phải có kiến thức để hiểu. Kiến thức không phải chỉ kỹ thuật, CSO cần phải biết quy trình vận hành cụ thể của mỗi bộ phận, và dùng khả năng kỹ thuật của mình để đảm bảo an ninh cho từng bộ phận. Vấn đề pháp luật mà mỗi bộ phận có liên quan cũng khác nhau nên CSO cần phải có kiến thức về mặt này.

Định nghĩa nguồn nhân lực (HR)

Dave Ulrich được cho là người sáng tạo ra quản trị nguồn nhân lực (HR), là người đầu tiên đưa ra khái niệm “nguồn nhân lực” (Human resource – HR). Trước kia, nguồn nhân lực được gọi là “quản lý nhân sự” (Human management). Ulrich cho rằng, hiện nay thứ vũ khí duy nhất còn lại có sức cạnh tranh chính là tổ chức.

Vì những yếu tố cạnh tranh truyền thống như chi phí, kỹ thuật, phân phối, chế tạo và đặc tính sản phẩm sớm muộn rồi cũng sẽ bị sao chép. Chúng không thể đảm bảo bạn sẽ giành chiến thắng. Trong nền kinh tế mới, thắng lợi sẽ tới từ khả năng tổ chức, bao gồm tốc độ, sự phản hồi, độ nhạy cảm, khả năng học hỏi và tố chất nhân viên. Sứ mệnh mới của phòng quản lý nguồn nhân lực liên quan tới sự bồi dưỡng khả năng tổ chức vượt trội

Nguồn nhân lực là tổng hợp của giáo dục, năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm, thể lực của mọi thành viên trong tổ chức có thể được doanh nghiệp tận dụng và có tác dụng làm ra giá trị. Cho doanh nghiệp.

Bao gồm một vài điểm quan trọng dưới đây:

1. Bản chất của nguồn nhân lực là sự tổng hoà giữa trí não và thể lực của con người, có thể gọi chung là sức lao động.
2. Khả năng này phải có tác dụng làm ra của cải, là nguồn gốc của của cải xã hội.
3. Khả năng này còn phải được tổ chức tận dụng, tổ chức ở đây có thể là quốc gia hoặc một khu vực hoặc cũng có thể là một doanh nghiệp.

Kinh tế học gọi tất cả yếu tố cần có trong quá trình sản xuất để tạo ra của cải vật chất là “nguồn tài nguyên”, bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vật lực, nguồn tài lực, nguồn thông tin, nguồn thời gian…. Trong đó nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất.

Nguồn nhân lực là tổng hoà những con người có khả năng lao động trí óc và lao động chân tay, có thể thúc đậy sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm 2 phương diện về số lượng và chất lượng. Phương diện cơ bản nhất của nguồn nhân lực gồm thể lực và trí lực, căn cứ vào trạng thái vận dụng thì bao gồm thể chất, trí lực, tri thức và kỹ năng. Nguồn nhân lực cũng giống như những nguồn tài nguyên khác, có tính  vật chất, tính khả dụng và tính hữu hạn.

Thông thường số lượng của nguồn nhân lực chính là số lượng người có kỹ năng lao động, chất lượng của nguồn nhân lực là trình độ thể chất, kiến thức văn hoá và kỹ năng làm việc của người lao động. Điều kiện tiên quyết cần phải có để xã hội có thể sản xuất là một nguồn nhân lực có số lượng nhất định.

Thường thì có nguồn nhân lực dồi dào sẽ có lợi cho phát triển sản xuất, nhưng số lượng cần phải tương ứng với sự sản xuất hàng hoá vật chất, nếu vượt quá không chỉ tiêu hao lượng lớn sản phẩm mới sản xuất mà nhân lực dư thừa cũng không có việc làm, ảnh hưởng xấu tới phát triển xã hội. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, kinh tế chủ yếu dựa vào chất lượng tố chất của người lao động. Cùng với việc quá trình sản xuất áp dụng rộng rãi khoa học kỹ thuật, chất lượng nguồn nhân lực càng ngày càng có vai trò quan trọng.

1. Tính vật chất của nguồn nhân lực nghĩa là có một lượng người lao động nhất định mới có được lượng nhân lực nhất định. Nguồn nhân lực nhất định chắc chắn đại diện cho một số lượng người nhất định.
2. Tính khả dụng của nguồn nhân lực nghĩa là, thông qua việc sử dụng những đặc trưng và khuynh hướng của thể lực, tri thức, năng lực, hành vi cá nhân (ví dụ như tính cách, giá trị quan) có thể tạo ra giá trị lớn hơn.
3. Tính hữu hạn của nguồn nhân lực nghĩa là, chất và lượng của nguồn nhân lực là có hạn, chỉ hình thành với điều kiện nhất định, và chỉ được tận dụng ở một quy mô nhất định.

Để hiểu rõ về ý nghĩa của nguồn nhân lực, cần phải hiểu về khái niệm liên quan như tài nguyên nhân khẩu, nguồn tài nguyên sức lao động và nguồn tài nguyên nhân tài. Dưới đây là mối quan hệ giữa nguồn nhân khẩu, nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên sức lao động và nguồn tài nguyên nhân tài.

Đặc trưng của nguồn nhân lực (HR)

Nguồn nhân lực là một loại nguồn tài nguyên đặc thù và quan trọng, là phần có sức sống và linh hoạt nhất trong các yếu tố của khả năng sản xuất, bao gồm những đặc trưng dưới đây:

1. 1. Tính sinh học:

Khác với những nguồn tài nguyên khác, nguồn nhân lực thuộc sở hữu của tự thân con người, tồn tại trong cơ thể người là một loại tài nguyên “sống”, có mối liên hệ chặt chẽ với đặc điểm sinh lý, di truyền gen của con người, mang tính sinh học.

2. 2. Tính thời đại:

Số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực và sự nâng cao tố chất nguồn nhân lực, tức sự hình thành nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của thời đại.

3. 3. Tính năng động:

Tính năng động của nguòn nhân lực là sự kết hợp giữa thể lực và trí lực của người lao động, mang tính năng động chủ quan, có tiềm lực có thể khai thác liên tục.

4. 4. Tính hai mặt:

Tính hai mặt là chỉ nguồn nhân lực vừa mang tính sản xuất vừa mang tính tiêu thụ.

5. 5. Tính thời hạn:

Thời hạn của nguồn nhân lực ý nói nếu không dùng nguồn nhân lực trong một thời gian dài thì sẽ nó sẽ bị suy thoái.

6. 6. Tính liên tục:

Tính liên tục nghĩa là nguồn nhân lực có thể được khai thác liên tục, không chỉ quá trình sử dụng nguồn tài nguyên là quá trình khai tác mà bồi dưỡng, tích luỹ và sáng tạo cũng là quá trình khai thác nguồn nhân lực.

7. 7. Tính tái tạo

Nguồn nhân lực có thể tái tạo bằng sự thay thế liên tục các cá thể trong tổng thể nhân khẩu và quá trình “tiêu hao – sản xuất – tái tiêu hao – tái sản xuất” của sức lao động. Tính tái tạo của nguồn nhân lực ngoài bị chi phối bởi quy luật sinh học, bởi ý thức và ý chí của bản thân con người, chịu ảnh hưởng bởi hoạt động phát triển văn minh nhân loại và sự hạn chế của cuộc cách mạng kỹ thuật.

Phân bệt nguồn nhân lực và nguồn vốn con người

Mối quan hệ:

Nguồn nhân lực và nguồn vốn con người đều là khái niệm có con người là cơ bản, đối tượng nghiên cứu đều là trí lực và thể lực của con người, nhìn từ phương diện này thì hai khái niệm là giống nhau. Hơn nữa lý thuyết quản lý nguồn nhân lực hiện đại đều dựa vào lý thuyết nguồn vốn con người. Lý thuyết nguồn vốn con người là nội dung trọng điểm và cơ bản của lý thuyết quản lý nguồn nhân lực. Cả hai đều được sinh ra trong quá trình nghiên cứu tầm quan trọng của yếu tố nhân lực trong quá trình sản xuất đối với tăng trưởng và phát triển kinh tế.

Khác biệt:

Trước tiên, hai khái niệm khác nhau về mối quan hệ với của cải và giá trị xã hội. Nguồn vốn con người được hình thành từ sự đầu tư, nhấn mạnh việc nhận được giá trị từ khả năng hoặc kỹ năng bằng một cái giá nào đó, Cái giá của đầu tư có thể được thu hồi với giá trị lớn hơn trong quá trình nâng cao năng lực sản xuất. Do đó, người lao động đầu tư thể lực và trí lực của mình vào quá trình sản xuất để tạo ra giá trị. Dựa vào đó nhận được thù lao và giá trị kinh tế tương ứng. Giữa nguồn vốn con người và giá trị xã hội có thể gọi là mối quan hệ từ nguyên nhân tim ra kết quả.

Còn nguồn nhân lực thì khác, nó là một loại tài nguyên, trí lực và thể lực của người lao động có vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra giá trị. Nguồn nhân lực nhấn mạnh nhân lực là yếu tố sản xuất, có thể tạo ra sản phẩm, của cải, thúc đẩy kinh tế phát triển. Giữa nguồn nhân lực và giá trị xã hội có thể gọi là mối quan hệ từ kết quả tìm lại nguyên nhân.

Thứ hai, khác nhau về góc độ và trọng điểm nghiên cứu. Nguồn vốn con người là hình thức đồng vốn tồn tại trong con người qua sự đầu tư, là sự cô đọng giá trị của nguồn vốn vật chất tạo nên trí lực và thể lực trên cơ thể con người, là nghiên cứu tác dụng của con người trong quá trình tăng trưởng kinh tế trên góc độ thu lợi từ chi phí. Nó nhấn mạnh cái giá phải trả và sự thu hồi sau khi đầu tư, suy tính vốn đầu tư sẽ đem lại bao nhiêu giá trí, nghiên cứu tốc độ và biên độ tăng giá trị, trọng điểm quan tâm là sự thu lợi, tức việc đầu tư có thu lại được không và thu lại được bao nhiêu lợi ích.

Còn nguồn nhân lực coi con người là nguồn tài nguyên làm ra của cải, nghiên cứu tác dụng của con người với sự phát triển kinh tế trên góc độ đầu vào và đầu ra, trọng điểm quan tâm là đầu ra, tức nguồn nhân lực có cống hiến bao nhiêu, khả năng thúc đẩy như thế nào tới sự phát triển kinh tế.

Cuối cùng, nguồn nhân lực và nguồn vốn con người khác nhau về đơn vị tính. Nguồn tài nguyên là khái niệm về lượng tồn kho, còn nguồn vốn thì có cả lượng tồn kho và lưu lượng. Nguồn nhân lực là sự tổng hoà của thể lực và trí lực của con người có thể tạo ra giá trị và được tổ chức tận dụng trong một thời gian, không gian nhất định, Nếu nhìn từ rất góc độ sản xuất, nguồn vốn con người luôn liên quan tới việc hạch toán lưu lượng, biểu hiện là kinh nghiệm được tích luỹ liên tục, kỹ năng luôn tăng tiến, lượng sản xuất ra thay đổi liên tục và thể lực không ngừng bị tiêu hao. Nếu nhìn từ góc độ hoạt động đầu tư thì liên quan tới hạch toán lượng tồn kho, biểu hiện là sự cô động vốn đầu tư vào bồi dưỡng giáo dục, di chuyển, sức khoẻ con người.

Về trực quan, nguồn nhân lực là sản phẩm của nguồn vốn con người dưới hình thức con người (giống như mỏ khoáng năng lượng), còn nguồn vốn con người là sự tổng hoà của trí lực, kinh nghiệm, kỹ năng và thể lực được khai thác trong nguồn tài nguyên và được sử dụng trong quá trình sản xuất (giống như khoáng vật được khai thác từ mổ khoáng). Chỉ khi có kế hoạch và sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực mới khai thác được tối đa nguồn vốn con người cho chính phủ cũng như các doanh nghiệp.

Phân tích kinh tế học về nguồn nhân lực

“Lao động làm ra giá trị.” Khả năng sản xuất là khả năng nhận thức và cải tạo thế giới của con người. Nó được cấu thành từ 3 yếu tố: người lao động, công cụ lao động và đối tượng lao động. Quá trình sản xuất là người lao động dùng công cụ lao động tác động lên đối tượng lao động, là quá trình chuyển giá trị của công cụ lao động và đối tượng lao động sang sản phẩm mới, cũng là quá trình người lao động sáng tạo giá trị.

Do nguồn nhân lực có thể tạo ra giá trị mới (v+m), giá trị của nguồn nhân lực sẽ lớn hơn chi phí có được của nguồn nhân lực, vì vậy chúng ta chỉ có thể dùng giá trị mới của nguồn nhân lực tạo ra để đo lường giá trị của nguồn nhân lực. Giá trị của nguồn nhân lực và giá trị mới anh ta tạo ra gộp lại làm một. Giá trị của nguồn nhân lực tồn tại ở sản phẩm anh ta tạo ra và dịch vụ anh ta mang lại, đồng thời được thực hiện thông qua quá trình trao đổi xã hội.

Giá trị của nguồn nhân lực tự nhiên sẽ thể hiện tại giá trị của sản phẩm và dịch vụ của nó mang lại trừ đi lượng tiêu hao nguồn tàinguyên vật chất cần thiết. Thể hiện bằng đẳng thức kế toán như sau:

Giá trị nguồn nhân lực (v+m) = doanh thu – chi phí sản xuất – khấu hao tài sản cố định và tài sản vô hình trong thời gian đó (c)

Nó phản ánh giá trị tổng thể nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian kế toán. Căn cứ phân tích trên đây, thu nhập của doanh nghiệp có thể chia thành 2 phần: một phần dùng để bù vào tài nguyên vật lực đã tiêu hao (c), một phần là giá trị mà nguồn nhân lực tạo ra (v+m).

Giá trị nguồn nhân lực tạo ra được những người liên quan trong doanh nghiệp chia ra thành: lương mà người lao động được nhận (v), lãi suất của các chủ nợ, các loại thuế nộp cho chính phủ, còn lại chính là lợi nhuận ròng, trừ đi lợi nhuận của cổ đông, là thành tích luỹ của doanh nghiệp (m).

Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh hiện nay không chỉ phản ánh quá trình chuyển đổi của giá trị vật tư doanh nghiệp © mà cũng phản ánh giá trị mà nguồn nhân lực tạo ra (m) và quá trình phân phối của nó. Giá trị nguồn nhân lực tạo ra chính là giá trị tổng thể của nguồn nhân lực trong thời gian kế toán.

Cũng có nghĩa là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh hiện nay đã cung cấp toàn bộ thông tin về toàn bộ giá trị của nguồn nhân lực hiện tại và sự đóng góp của những người có lợi ích liên quan trong doanh nghiệp, không cần phải gộp nguồn nhân lực vào hệ tống hạch toán kế toán tài chính.

Bình luận về nguồn nhân lực

Có nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, có người cho rằng coi con người là nguồn tài nguyên là không hợp lý. Con người có tính cách, có nhân quyền, có ý chí độc lập. Nguồn tài nguyền không có tính cách, không có nhân quyền, không có ý chí. Nguồn tài nguyên chỉ là vật, con người là chủ.

Nguồn tài nguyên có thể được người sở hữu, được sử dụng, con người không thể sở hữu người khác, không thể sử dụng người khác. Doanh nghiệp là pháp nhân, con người là nhân viên của doanh nghiệp, có sự bình đẳng. Coi con người là tài nguyên nghĩa là coi người là đồ vật là máy móc.

Quản lý nguồn nhân lực, quản lý con người như quản lý tài nguyên có nghĩa là: phủ định sự bình đẳng giữa pháp nhân là doanh nghiệp với người được tuyển dụng, phủ định tính tự chủ, tính chủ động của con người. Coi khả  năng của con người là tài nguyên, tài sản, tiền vốn sẽ hợp lý hơn là coi con người là những thứ đó.

Có điều sức lao động trước tiên là tài nguyên của chính con người chứ không phải của doanh nghiệp, chỉ khi con người ràng buộc với doanh nghiệp bằng hợp đồng lao động, thì khả năng làm việc của con người được thuê mới trở thành tài nguyên của doanh nghiệp.

Giám đốc nhân sự (Chief human resources officer – CHRO) là một trong những chức vụ quản lý quan trọng nhất, có giá trị nhất trong công ty hiện đại, là một đối tác chiến lược của CEO, là thành viên quan trọng của đội ngũ lãnh đạo đưa ra quyết sách.

Là một giám đốc nhân sự bắt buộc phải thành lập được hệ thống quản lý nguồn nhân lực có tác dụng, lựa chọn được nhân tài cho công ty, thiết lập cơ chế sát hạch và khuyến khích khoa học, phát huy được tối đa tiềm năng của nhân tài, thành lập đội ngũ ưu tú, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp, thúc đẩy cải cách và sáng tạo, cuối cùng giúp tổ chức phát triển dài hạn.

Chức trách của giám đốc nhân sự

Nghiệp vụ

1. Căn cứ tình hình thực tế và quy hoạch phát triển của công ty, phác hoạ lên kế hoạch nguồn tài nguyên cho công ty, sau khi được phê duyệt thì tổ chức thực hiện.
2. Xây dựng chế độ nhân viên, chế độ quản lý nhân sự, chế độ lương thưởng, chế độ quản lý hồ sơ nhân viên, sổ tay nhân viên, chế độ đào tạo, nguyên tắc thực hiện cụ thể và quy trình làm việc của phòng nhân sự, sau khi được phê duyệt thì tổ chức thực hiện.
3. Tổ chức sát hạch nhân viên và phụ trách kiểm tra kết quả sát hạch, đào tạo.
4. Phê duyệt biên bản thưởng phạt đã được phòng nhân sự thông qua và cho thực hiện.
5. Phụ trách thu thập thông tin của những người có tiềm lực và công ty cần, đồng thời tổ chức tuyển dụng những người đó.
6. Xử lý kịp thời kiện cáo từ nhân viên và tranh chấp giữa nhân viên và công ty.
7. Nắm rõ tình hình làm việc và số liệu liên quan của phòng nhân sự, thu thập phân tích thông tích về nhân sự và lương của công ty.
8. Duyệt bảng lương nhân viên, báo cáo lên tổng giám đốc phê chuẩn xong chuyển cho phòng kế toán thực hiện.
9. Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên nghiệp phòng nhân sự, hỗ trợ phòng nhân sự thực hiện, sát hạch.
10. Tăng cường mối liên hệ giữa công ty và những công ty khác trong ngành.
11.  Đại diện công ty liên hệ với các cơ quan chính phủ, đoàn thể và tổ chức xã hội liên quan.

Quản lý

Tổ chức xây dựng

• Tham gia thảo luận kết cấu tổ chức từ cấp phòng ban trở lên.
• Xác định kết cấu tổ chức của phòng ban dưới cấp.
• Khi phát hiện chức vụ hoặc phân công chức vụ của phòng ban cấp dưới bất hợp lý, phải kịp thời nêu rõ, điều chỉnh và thông báo cho phòng nhân sự.

Tuyển dụng, đề bạt và sa thải

Nhu cầu dùng người

• Đề xuất dùng người ở những vị trí trực tiếp dưới cấp, biên soạn chức trách và tư cách nhậm chức của vị trí đó, trinh lên tổng giám đốc phê chuẩn.
•  Xác nhận nhu cầu dùng người của cấp dưới trực tiếp (bao gồm chức trách và tư cách nhậm chức), đồng thời trình lên tổng giám đốc.
• Phỏng vấn
• Tiến hành phỏng vấn phòng sơ loại với chức vụ dưới cấp trực tiếp.
•  Phỏng vấn lại chức vụ cấp dưới của cấp dưới trực tiếp, đồng thời đưa ra quyết định cuối cùng.
• Sắp xếp nhân viên tham gia phỏng vấn.

Xử lý nhân viên không đạt yêu cầu

• Đề xuất phương án xử lý nhân viên cấp dưới trực tiếp không đạt yêu cầu, trình lên tổng giám đốc phê chuẩn.
• Xác nhận đề nghị xử lý nhân viên không đạt yêu cầu của cấp dưới trực tiếp, trình lên phòng nhân sự.

Đào tạo

•  Đề xuất kế hoạch đào tạo nhân viên cấp dưới trực tiếp, trình lên tổng giám đốc phê chuẩn.
• Xác nhận kế hoạch đào tạo của cấp dưới trực tiếp, trình lên phòng nhân sự.

Sát hạch và đánh giá trình độ

• Đưa ra nguyên tắc sát hạch và đánh giá cấp dưới trực tiếp, trình lên tổng giám đốc phê chuẩn.
• Căn cứ nguyên tắc đánh giá thành tích tổng giám đốc đã phê chuẩn, thảo luận cùng trưởng phòng nhân sự xác định phương án đánh giá thành tích.
• Sát hạch đánh giá cấp dưới trực tiếp, trình kết quả lên phòng nhân sự.

Nhiệm vụ kết nối

• Tổng hợp báo cáo công việc, kết nối thôn tin với tổng giám đốc, truyền đạt thông tin tới cấp dưới trực tiếp.
• Phụ trách truyền đạt một cách nhanh chóng, rõ ràng, chính xác tới cấp dưới trực tiếp về chính sách, nguyên tắc, chiến lược của công ty.
• Xác định phương thức giao tiếp chính thống và chế độ thông báo công việc chính thức, liên lạc kết nối trực tiếp với cấp dưới.

Khen thưởng

• Đưa ra nguyên tắc khen thưởng phòng ban và nhân viên cấp dưới trực tiếp, trình lên tổng giám đốc phê duyệt.
• Căn cứ nguyên tắc khen thưởng tổng giám đốc đã phê chuẩn, thảo luận cùng trưởng phòng nhân sự xác định phương thức khen thưởng.

Đối chiếu và kiểm soát kinh phí

• Căn cứ chế độ tài chính phê chuẩn các hạng mục kinh phí của phòng ban dưới cấp, đồng thời xác định tính hợp lý của các khoản chi tiêu.
• Giám sát chi tiêu của phòng ban dưới cấp, làm báo cáo về chi phí hàng tháng trình lên tổng giám đốc.

Báo cáo

            Định kỳ báo cáo công việc của mình và phòng ban cấp dưới bằng hình thức văn bản.

Thể hiện năng lực lãnh đạo

• Chỉ đạo, khích lệ, giám sát cấp dưới, khiến cấp dưới cố gắng làm việc.
• Có thể răng hiệu quả và hiệu suất làm việc của cấp dưới.
• Cho cấp dưới thấy được ý đồ chiến lược và viễn cảnh tương lai lâu dài của công ty.